In due righe
- La valutazione della prestazione non è un giudizio sulla persona: è un confronto su fatti di lavoro.
- Bastano una pagina, tre o quattro criteri legati al ruolo e due colloqui all'anno.
- La legge traccia il confine: lo Statuto dei lavoratori vieta di indagare su ciò che non serve all'attitudine professionale.
- L'esempio con i numeri di un tecnico manutentore mostra come si fa in pratica.
Come valutare le performance dei dipendenti senza trasformarlo in burocrazia? Bastano una pagina, due momenti all'anno e criteri noti prima. La regola di fondo è distinguere la prestazione dalla persona: si valuta ciò che il dipendente fa al lavoro, non chi è. Lo dice anche la legge, all'articolo 8 dello Statuto dei lavoratori: puoi valutare solo ciò che è rilevante per l'attitudine professionale. Costruisci una scheda con tre o quattro criteri legati al ruolo, condividili all'inizio del periodo, poi confronta i fatti a giugno e a dicembre.
La valutazione della prestazione è il giudizio su ciò che una persona ha fatto al lavoro, fondato su fatti e risultati osservabili. La valutazione della persona è il giudizio su chi è il lavoratore: carattere, opinioni, vita privata. Ed è ciò che l'articolo 8 dello Statuto dei lavoratori vieta di indagare.
L'articolo 8 della legge 20 maggio 1970 n. 300 vieta al datore di lavoro ogni indagine su fatti non rilevanti ai fini della valutazione dell'attitudine professionale del lavoratore. L'attitudine professionale è la capacità di svolgere le mansioni del ruolo: è l'unico oggetto legittimo di valutazione secondo la legge.
L'articolo 2104 del codice civile ancora la valutazione alla diligenza. Il lavoratore deve eseguire la prestazione con la diligenza dovuta, secondo le modalità stabilite dall'azienda. La Cassazione civile, nella massima 1365/2002, ricorda che il lavoratore subordinato non è obbligato a raggiungere un risultato, ma a impiegare le sue energie nei modi e nei tempi stabiliti. Ecco perché si valutano i fatti osservabili del lavoro, non i giudizi sul carattere.
Ecco cosa entra nella scheda e cosa resta fuori.
| Cosa si valuta (la prestazione) |
Cosa non si valuta (la persona) |
| Obiettivi del ruolo raggiunti o mancati, con i fatti |
Il valore della persona in sé, i meriti del carattere |
| Comportamenti osservabili con colleghi e clienti |
Opinioni, gusti, vita privata, simpatie |
| Competenze tecniche dimostrate nel lavoro |
Etichette come intelligente o motivato senza fatti |
| Rispetto di scadenze e procedure concordate |
Tratti di personalità e motivazioni interiori |
Perché una volta all'anno non basta (e due bastano)
Il dato Gallup è chiaro: solo il 14% dei dipendenti dice che le review lo ispirano a migliorare. Due persone su dieci ritengono che la performance sia gestita in modo motivante. Il problema non è la review in sé, ma il fatto che arriva una volta all'anno, quando i fatti sono freddi e il colloquio diventa una sorpresa.
Gallup consiglia di rivedere la performance almeno ogni sei mesi. Per una PMI due momenti all'anno, giugno e dicembre, sono il ritmo giusto. I fatti sono ancora freschi, il confronto è concreto e non serve creare un ufficio HR. Un colloquio a giugno corregge il tiro prima che l'anno finisca. Un colloquio a dicembre chiude il periodo e prepara quello dopo.
Come si costruisce la scheda in una pagina
La scheda di valutazione è il documento di una pagina che elenca i criteri, la scala di giudizio e l'esito del periodo. Costruirla richiede cinque passi, e nessuno richiede un software.
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Scegli tre o quattro criteri legati al ruolo. Per un commerciale i criteri possono essere: nuovi contratti firmati, chiamate fatte, segnalazioni dai clienti. Non di più.
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Definisci una scala a tre livelli. Per esempio: sotto le attese, in linea, sopra le attese. Tre livelli bastano per decidere, e non spingono a sfumature che non sai motivare.
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Scrivi cosa vuol dire ogni livello con un esempio concreto. Non "rispetta le scadenze", ma "consegna il report entro venerdì alle 12". Così il criterio non si presta a discussioni.
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Condividi la scheda all'inizio del periodo. Il dipendente deve sapere prima, non dopo, cosa verrà osservato.
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Compilala solo sui fatti. Niente impressioni, niente simpatie. Solo episodi, date, numeri.
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Esempio lavorato: la scheda di un tecnico manutentore
Prendiamo un'azienda tipo da 12 persone che fa impianti elettrici e manutenzione. A gennaio il titolare definisce per il tecnico manutentore tre criteri: (1) tempi di intervento rispettati, (2) nessuna rilavorazione segnalata dal cliente, (3) rapporto di intervento compilato.
A giugno i fatti sono questi: 22 interventi su 24 sono stati fatti nei tempi, il cliente ha segnalato 2 rilavorazioni, mancano 3 rapporti di intervento. Con la scala a tre livelli, 1 sotto le attese, 2 in linea, 3 sopra le attese, il punteggio è: criterio 1 uguale a 2, criterio 2 uguale a 2, criterio 3 uguale a 1.
Il colloquio parte da quei numeri. Non da quanto è bravo, ma da quei 22 interventi, dalle due rilavorazioni e dai tre rapporti mancanti. Si può discutere come riportare i tre rapporti entro il giorno dopo, e questo è tutto.
Come si fa il colloquio in 30 minuti
Il colloquio di valutazione segue una sequenza precisa, e dura trenta minuti se i criteri sono già stati condivisi.
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Il dipendente si autovaluta sui criteri prima del colloquio. Arriva già con un'idea di come ha lavorato, e spesso scopre da solo dove è andato male.
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Il titolare porta i fatti. Numeri, date, episodi. Niente giudizi sulla persona.
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Si concordano massimo due azioni per il semestre successivo. Due, non dieci. Se le azioni sono troppe, nessuna viene eseguita.
Niente sorprese: tutto quello che si dice era già scritto nei criteri. Se un criterio va male, il dipendente lo sapeva da tempo.
Cosa non fare quando valuti le persone
Ecco i divieti veri, motivati uno per uno.
Non valutare il carattere. È vietato dalla legge, e non serve a nulla. Giudicare una persona poco motivata non ti dice cosa deve cambiare nel lavoro.
Non giudicare su un singolo risultato. La Cassazione civile ricorda che il lavoratore subordinato non garantisce un risultato, ma deve impiegare energie nei modi e nei tempi stabiliti. Un obiettivo mancato non è una condanna se il metodo era giusto.
Non usare 15 criteri. Oltre i quattro non li ricordi tu, figurati il dipendente. La scheda deve stare su una pagina: se non ci sta, hai scelto i criteri sbagliati.
Non legare la valutazione all'aumento nello stesso colloquio. Se il dipendente sa che dal numero dipende lo stipendio, difende il numero. Prima si parla del lavoro, poi della retribuzione.
Non comunicare i criteri a valutazione già fatta. È una condanna senza processo, e il dipendente giustamente la rifiuterà. I criteri si condividono prima, mai dopo.
Il passo più piccolo per domani mattina
Prendi un foglio e scrivi tre criteri per il tuo collaboratore più vicino. Fissagli un colloquio tra due settimane e fagli leggere il foglio prima del colloquio. Non serve altro per cominciare. Se poi vuoi andare oltre la scheda di una pagina, c'è UmanValue, il metodo Delera per valutare il capitale umano.
Domande frequenti
Ogni quanto va fatta la valutazione delle performance?
Due volte all’anno è il ritmo giusto per una PMI: un confronto a metà anno e uno a fine anno. Gallup consiglia di rivedere la performance almeno ogni sei mesi, perché dopo un anno i fatti sono freddi e il colloquio diventa una sorpresa. Oltre i due momenti si trasforma in burocrazia.
Quanti criteri deve avere una scheda semplice?
Tre o quattro, legati al ruolo e noti prima. Oltre i quattro il titolare non li ricorda, il dipendente non li capisce e la compilazione diventa un esercizio di forma. Ogni criterio va scritto con un esempio concreto di cosa significa fatto bene e fatto male.
Si può valutare anche la persona, oltre alla prestazione?
No. L’articolo 8 dello Statuto dei lavoratori vieta di indagare su fatti non rilevanti per l’attitudine professionale. Puoi valutare come lavora, non chi è: giudizi sul carattere, sulle opinioni o sulla vita privata non solo sono inutili, sono contrari alla legge.
La valutazione va legata all’aumento di stipendio?
Meglio tenerle separate. Se la scheda decide subito l’aumento, il dipendente non ascolta i criteri, difende solo il numero. Prima si parla del lavoro e dei fatti, poi, in un momento diverso, si parla di retribuzione. Unire i due discorsi avvelena entrambi.
Serve un software per valutare i dipendenti?
Per un’azienda da 5 a 50 persone no: basta una pagina, in un documento condiviso o su carta. Il software serve quando hai decine di persone, serve lo storico e i criteri sono già chiari. Prima il criterio, poi lo strumento: comprare il software senza il criterio sposta solo il caos su una piattaforma.
Cosa si fa se il dipendente non è d’accordo con la valutazione?
Si torna ai fatti e si separano i fatti dalle interpretazioni. Se il dipendente contesta un numero, lo si verifica insieme sull’episodio concreto; se contesta l’interpretazione, si concorda di osservare il criterio nel semestre successivo. Il disaccordo sui fatti si risolve, quello sulle opinioni si rimanda al prossimo confronto.
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