Assumere un direttore generale in una PMI

In due righe

Al DG dai la gestione operativa: persone, processi, budget e spese entro una soglia scritta.
Ti tieni la strategia, l'indebitamento oltre soglia, l'ingresso di soci e le decisioni sulla famiglia.
Il conto vero è il margine: un DG da 100.000 lordi deve generarne almeno 130.000 in più per ripagarsi.
Il perimetro di autonomia si scrive prima di firmare, non dopo il primo conflitto.

Al direttore generale dai la gestione operativa: persone, processi, budget operativo e spese entro una soglia scritta. Ti tieni la strategia, l'indebitamento oltre quella soglia, l'ingresso di nuovi soci e le decisioni che toccano la famiglia. La differenza tra un inserimento riuscito e uno fallito non sta nello stipendio, ma nel perimetro di autonomia definito prima di firmare. Senza perimetro, il manager chiede autorizzazioni per tutto oppure il titolare continua a decidere tutto scavalcandolo.

Quando ti serve davvero un direttore generale?

Prima di assumere un direttore generale, fai il punto sui segnali. Un titolare che resta il collo di bottiglia di ogni decisione, un fatturato che cresce ma un margine fermo, un passaggio generazionale in arrivo: sono questi i casi in cui un DG ha senso. Il DG serve quando più funzioni vanno governate insieme, non quando una sola area è in difficoltà.

Se il problema è solo commerciale o solo produttivo, non serve un DG. Serve un responsabile di funzione, che costa meno e agisce dove serve davvero. Assumere un direttore generale per risolvere un calo delle vendite significa pagare un dirigente per fare il lavoro di un sales manager.

Prima di assumere, conviene guardare l'azienda per intero. L'analisi delle cinque aree aziendali del PMI Speed Test aiuta a capire se il problema è trasversale o di una sola funzione.

Che differenza c'è tra direttore generale e amministratore delegato?

L'amministratore delegato siede nel consiglio di amministrazione e decide la strategia. Il direttore generale è un dirigente, di norma dipendente, che traduce quella strategia in operatività. Nelle PMI i due ruoli spesso coincidono nella stessa persona, di solito il titolare. Quando si assume un DG esterno, lo si fa per separarli.

L'art. 2396 del codice civile menziona il direttore generale ma non lo definisce. Commentando quella norma, Brocardi lo descrive come un dirigente che svolge attività di alta gestione, al vertice della struttura aziendale, in posizione subordinata agli amministratori.

Cosa gli dai: il perimetro dell'autonomia

Al direttore generale si affida la gestione operativa. Persone, processi, budget operativo, spese entro la soglia scritta. La delega è il perimetro di poteri entro cui una persona può agire senza chiedere autorizzazione. La soglia di spesa è l'importo oltre il quale una spesa o un impegno richiede l'approvazione della proprietà.

La colonna delle decisioni condivise è la più importante. Il budget annuale, le assunzioni dei dirigenti, i nuovi mercati: qui si vede se il titolare sa condividere davvero.

Decisioni del direttore generale	Decisioni della proprietà	Decisioni condivise
Assunzioni e gestione del personale sotto la prima linea, entro budget	Cessione di quote, ingresso di nuovi soci, vendita dell'azienda	Budget annuale e piano degli investimenti
Acquisti, fornitori e prezzi entro la soglia di spesa	Indebitamento bancario oltre la soglia concordata	Assunzione dei dirigenti e dei ruoli di prima linea
Organizzazione del lavoro, processi, turni	Assunzione e retribuzione dei familiari in azienda	Nuove linee di business o nuovi mercati
Piano di produzione o di erogazione dei servizi	Politica dei dividendi e prelievi dei soci	Cambi del modello commerciale
Sconti e condizioni ai clienti entro la fascia	Nomina di AD e membri del consiglio	Apertura o chiusura di sedi
Gestione del budget operativo già approvato	Strategia di lungo periodo e posizionamento	Obiettivi annuali e bonus della prima linea

Mettiamo una soglia di spesa di 5.000 euro per le spese non a budget. Sotto i 5.000 il DG decide da solo. Sopra i 5.000 serve la firma condivisa con il titolare. Il valore dipende dalla dimensione dell'azienda. Il meccanismo no.

Cosa ti tieni: le decisioni che non si delegano

Ci sono decisioni che non si delegano, mai. La cessione di quote, l'ingresso di nuovi soci, la vendita dell'azienda. L'indebitamento bancario oltre la soglia concordata. L'assunzione e la retribuzione dei familiari in azienda. La politica dei dividendi e i prelievi dei soci. La strategia di lungo periodo e il posizionamento.

Queste restano alla proprietà anche quando il DG propone. Non delegarle, nemmeno con la massima fiducia. Sono decisioni che toccano la famiglia e il patrimonio, non la gestione. Se il DG chiede di gestirle, è un segnale da non ignorare: il perimetro non è stato capito o non è stato accettato.

Il passo successivo

Deleghe, processi e ruoli si sistemano lavorandoci sopra. Da Caos a Impresa sono tre giorni dal vivo a Bologna, su casi veri.

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Quanto costa un direttore generale in una PMI?

Per un'azienda fino a 20 milioni di fatturato, lo studio di retribuzione 2026 di Adami & Associati, società di executive search, indica una fascia tra 85.000 e 120.000 euro lordi l'anno, più una parte variabile. Per una media impresa si sale a 130.000-180.000, per una grande a 190.000-280.000. È un dato di mercato privato, non una rilevazione istituzionale.

Ma il conto che conta è un altro: quanto margine deve generare il DG per ripagarsi. Facciamo il conto su un'azienda tipo. Mettiamo un'azienda metalmeccanica da 2,5 milioni di fatturato, 18 dipendenti, margine operativo del 12 per cento, cioè 300.000 euro. Un DG da 100.000 lordi più contributi per 30.000-35.000 e una parte variabile arriva a un costo azienda di 130.000-135.000 euro. Quasi metà del margine operativo.

Per ripagarsi, quel DG deve generare almeno 130.000 euro di margine in più nei primi 18 mesi. Se il margine resta fermo, l'assunzione è in perdita. Se il titolare continua a fare le stesse cose che faceva prima, il DG è un costo, non un investimento.

Come si scrive il perimetro prima di firmare

Prima di firmare il contratto, si scrive il perimetro. Cinque passi, in un unico documento di delega firmato da entrambe le parti.

Soglia di spesa. Si definisce l'importo oltre il quale ogni spesa o impegno richiede l'approvazione della proprietà. Il valore dipende dalla dimensione, il meccanismo no.
Elenco delle decisioni riservate. Si scrivono le decisioni che restano alla proprietà: quote, indebitamento oltre soglia, familiari, dividendi, strategia.
Obiettivi misurabili a 12 mesi. Non generici, ma numeri: margine operativo, cassa, tempi di consegna, ore di produzione. Ogni obiettivo ha un valore di partenza e un target.
Cadenza di riporto. Si stabilisce ogni quanto il DG riporta: di norma un incontro mensile sui numeri e uno trimestrale sulla strategia. Il riporto non è controllo, è allineamento.
Clausola di uscita. Si definisce cosa succede se gli obiettivi non vengono raggiunti dopo 18-24 mesi. Un patto d'uscita chiaro protegge entrambi.

Il documento di delega non è una formalità. È il contratto operativo tra proprietà e management. Se non esiste, il DG deve indovinare i confini e il titolare deve continuare a decidere tutto.

Gli errori che fanno fallire l'inserimento

Gli errori che fanno fallire un inserimento non stanno nel candidato. Stanno quasi sempre nel titolare.

Scavalcare il DG nelle prime settimane. Se il titolare continua a decidere le stesse cose che ha delegato, il DG diventa un passacarte e se ne va. Non si delega e poi si riprende.
Aspettarsi risultati in tre mesi. I primi tre-sei mesi servono a mappare processi, persone e numeri. Il tempo per vedere i risultati è tra 12 e 24 mesi.
Confondere fiducia con delega. Fidarsi di una persona non sostituisce il perimetro scritto. La fiducia riguarda le persone, la delega riguarda i ruoli.
Mettere un familiare solo per sistemarlo. Il direttore generale deve essere scelto per competenza, non per cognome. Un familiare senza competenze brucia credibilità interna e risultati.

Se stai pensando di assumere un direttore generale, parti dal documento che non costa nulla: scrivi in una pagina le decisioni che restano a te e quelle che daresti al DG, con la soglia di spesa. Se non sai cosa delegare, parti dall'analisi delle cinque aree aziendali del PMI Speed Test: ti dice dove l'azienda ha più bisogno di governance. Domani mattina puoi farlo prima di incontrare il primo candidato.

Domande frequenti

Quanto costa un direttore generale in una PMI?

Per aziende fino a 20 milioni di fatturato la fascia di mercato sta tra 85.000 e 120.000 euro lordi l’anno, più una parte variabile. Ma il conto che conta è un altro: quanto margine in più deve generare per ripagarsi. In un’azienda che fattura 2,5 milioni con il 12% di margine, un DG da 100.000 lordi più contributi assorbe quasi metà del margine operativo.

Che differenza c’è tra amministratore delegato e direttore generale?

L’amministratore delegato è un membro del consiglio e decide la strategia; il direttore generale è un dirigente, di norma dipendente, che traduce quella strategia in operatività quotidiana. Nelle PMI i due ruoli spesso coincidono nella stessa persona; quando si assume un DG esterno è perché si vuole separarli e scaricare la gestione dal titolare.

Il direttore generale deve essere un familiare?

No, anzi spesso è la prima figura manageriale esterna alla famiglia. La scelta va fatta sulla competenza, non sul cognome. Se un familiare ha le capacità, può funzionare; ma metterci un familiare solo per sistemarlo è il modo più rapido per bruciare credibilità interna e risultati.

Quali decisioni non devo mai delegare al direttore generale?

Quelle che toccano la proprietà e la famiglia: cessione di quote, ingresso di nuovi soci, vendita dell’azienda, indebitamento oltre la soglia concordata, assunzione e retribuzione dei familiari, politica dei dividendi. Più la strategia di lungo periodo, che resta alla proprietà anche quando il DG propone.

Quanto tempo serve per vedere i risultati?

Da 12 a 24 mesi. I primi tre-sei mesi sono di inserimento e mappatura: il DG capisce processi, persone e numeri prima di poter cambiare qualcosa. Chi pretende risultati nel primo trimestre di solito scavalca il DG e fa naufragare l’inserimento.

Quando NON serve un direttore generale?

Quando il problema è una sola funzione, per esempio le vendite o la produzione: in quel caso serve un responsabile di funzione, non un DG. Il direttore generale serve quando il titolare è il collo di bottiglia trasversale o quando serve governare più funzioni insieme, tipicamente prima di un passaggio generazionale.

Fonti