In due righe
- Le soglie sono tre: 7-10, 20-25 e 40-50 persone
- Ogni scalino si annuncia con un sintomo, non con una data
- Le soglie sono regolarità osservabili, non statistiche
- Il momento giusto per intervenire è quando le cose funzionano
Non esiste una data in cui cambiare la struttura organizzativa: esistono tre soglie, di solito intorno alle 7-10, alle 20-25 e alle 40-50 persone. Ogni soglia si annuncia con un sintomo preciso: la prima quando tutto passa dal titolare, la seconda quando le informazioni smettono di circolare, la terza quando perdi di vista i margini. Sono regolarità osservabili, non statistiche. Il momento giusto per intervenire è quando il sintomo compare, non quando l'azienda è già in crisi.
Quando cambiare struttura organizzativa azienda: le soglie, non il calendario
La crescita di un'azienda non segue un calendario, ma segue un ritmo che si riconosce dai problemi. Larry Greiner descrisse la crescita come una serie di fasi separate da crisi: leadership, autonomia, controllo, burocrazia. Ogni fase regge fino a quando il numero di persone rende insufficiente il modo di coordinare che andava bene fino al giorno prima.
Lo span of control è il numero di persone che un responsabile può supervisionare direttamente in modo efficace: in genere 5-8, meno se fa anche lavoro operativo. Oltre circa dieci riporti serve un livello intermedio, come indicava già Graicunas negli anni Trenta.
In Italia, secondo Istat, il 95% delle imprese ha meno di 10 addetti. Gran parte delle PMI non attraversa mai il primo scalino. Quando lo attraversa, entra in un territorio di cui si parla poco e per il quale servono decisioni precise.
| Scalino |
Dimensione (persone) |
Sintomo che lo annuncia |
Cosa va cambiato |
| 1 |
7-10 |
Tutto passa dal titolare, nessuna decisione senza di lui |
Prime 2-3 deleghe vere, con responsabilità e autonomia |
| 2 |
20-25 |
Le informazioni smettono di circolare, i ruoli si confondono |
Prima linea intermedia: responsabili di area con confini chiari |
| 3 |
40-50 |
Perdi di vista i margini, il controllo sfugge |
Struttura funzionale, processi e controllo di gestione |
Primo scalino: 7-10 persone. Sintomo: tutto passa dal titolare
La prima soglia arriva quando il titolare non riesce più a seguire tutti. Lo span of control si esaurisce e il titolare diventa il collo di bottiglia. Corrisponde alla crisi di leadership del modello di Greiner.
La delega è il trasferimento a un'altra persona di una responsabilità e della relativa autonomia decisionale, non solo di un compito da eseguire.
Facciamo un conto su un'azienda tipo. Mettiamo un'officina con nove persone e un titolare che approva ogni ordine d'acquisto sopra i 500 euro. Se il titolare manca una settimana, gli acquisti si fermano e l'officina rallenta. Non è una questione di incapacità: è una struttura con un solo punto di passaggio.
L'intervento minimo non è assumere. È dare due o tre deleghe vere, con responsabilità e autonomia decisionale. Chi riceve una delega deve poter decidere un ordine d'acquisto entro un limite, senza chiedere ogni volta.
Il middle management è il livello di responsabili che sta tra il titolare e chi esegue il lavoro operativo, e prende le decisioni di ogni giorno. A 20-25 persone serve proprio questo livello, altrimenti le informazioni passano solo dal titolare e i ruoli si confondono. Corrisponde alla crisi di autonomia del modello di Greiner.
Mettiamo un'azienda di servizi con 24 persone su tre aree: commerciale, tecnica e amministrazione. Non ci sono responsabili. Le informazioni passano solo dal titolare. Due aree scoprono di fare lo stesso lavoro perché nessuno ha il compito di coordinare i confini.
L'intervento minimo è nominare un responsabile per area, con autonomia e confini chiari. Serve anche un organigramma. L'organigramma è la mappa dei ruoli e dei riporti di un'azienda: chi risponde a chi e di cosa è responsabile.
Il passo successivo
Deleghe, processi e ruoli si sistemano lavorandoci sopra. Da Caos a Impresa sono tre giorni dal vivo a Bologna, su casi veri.
Guarda Da Caos a Impresa
Terzo scalino: 40-50 persone. Sintomo: perdi di vista i margini
Il controllo di gestione è il sistema che misura margini e costi per area, cliente o commessa, per capire dove l'azienda guadagna davvero. A 40-50 persone serve una struttura funzionale e processi formali: funzioni definite, procedure, controllo di gestione. Corrisponde alla crisi di controllo del modello di Greiner.
Mettiamo una manifattura con 48 persone. Il titolare sa il fatturato totale, ma non sa quale cliente è in perdita perché il margine per commessa non è calcolato. A quella dimensione il fiuto non basta più.
L'intervento minimo è strutturare le funzioni e introdurre un controllo di gestione leggero: margine per cliente, commessa o area. Non serve un software complesso: serve prima definire quali numeri servono davvero.
Come capire a quale scalino sei arrivato
Fai questi cinque controlli in un'ora. Ogni risposta negativa indica lo scalino da affrontare.
- Ogni decisione operativa passa dal titolare?
- Le informazioni arrivano a chi serve senza passare da una persona sola?
- I ruoli sono scritti e non ambigui?
- Sai il margine per cliente o commessa?
- L'azienda funziona una settimana senza di te?
Se vuoi una diagnosi strutturata, il PMI Speed Test analizza le cinque aree dell'azienda e ti dà un punto di partenza.
Cosa non fare quando cambi struttura
- Non riorganizzare in piena crisi: è il momento peggiore perché mancano tempo e lucidità.
- Non comprare software al posto di definire i ruoli: digitalizza solo la confusione.
- Non assumere un manager prima di aver definito ruoli e riporti.
- Non copiare l'organigramma di un'altra azienda.
La struttura va disegnata sul numero di persone e sui processi reali, non sui ricavi né sui modelli altrui.
Se riconosci uno dei tre sintomi, il passo più piccolo è scrivere su un foglio i cinque controlli e rispondere a ciascuno con un sì o un no. Non serve riunione, non serve software. Ti dice a quale scalino sei, e qual è il primo intervento da fare.
Domande frequenti
A quante persone bisogna introdurre un manager intermedio?
Di solito intorno alle 20-25 persone. Prima di quella soglia il titolare può ancora coordinare direttamente il gruppo. Quando le informazioni smettono di circolare e i ruoli si confondono, serve un livello di responsabili tra il titolare e chi esegue, con autonomia e confini chiari.
La struttura va cambiata in base alle persone o al fatturato?
In base alle persone. La struttura organizzativa serve a coordinare chi lavora, non a gestire i ricavi. Due aziende con lo stesso fatturato possono avere organici molto diversi: ciò che rompe l’organizzazione è il numero di persone che il titolare deve coordinare, non la cifra che fattura.
Cosa succede se non cambio struttura al momento giusto?
Il titolare resta il collo di bottiglia, le informazioni si perdono, i ruoli si confondono e i margini diventano illeggibili. La crescita continua ma con più fatica, e l’azienda sembra meno governabile. Il rischio non è fermarsi di colpo, ma perdere progressivamente controllo e competitività.
Posso anticipare il cambiamento di struttura?
Sì, ed è la cosa migliore. Si possono definire ruoli, responsabilità e prime deleghe prima di arrivare alla soglia critica. Così il cambiamento avviene quando l’azienda funziona e ha energie, non quando il sintomo è già diventato un problema quotidiano.
Riorganizzare in un momento di crisi è un errore?
Sì, è il momento peggiore. In piena crisi mancano tempo, lucidità e risorse per ridisegnare la struttura, e un intervento affrettato produce un’organizzazione caotica. La riorganizzazione andrebbe fatta quando le cose funzionano: in crisi servono interventi d’emergenza, non un nuovo organigramma.
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