In due righe
- Prima di assumere un manager, servono numeri leggibili, perimetro scritto, budget reale e linea di riporto chiara.
- Il costo reale si calcola su RAL più oneri, circa un terzo in più, più eventuale variabile. Mai sulla RAL sola.
- Hai otto voci da verificare: sotto quattro, rimanda; fra quattro e sei, sistema prima le mancanze; a sette o otto, procedi.
- La delega reale è la voce che decide se il manager lavora o resta un consulente costoso.
Prima di assumere un manager, in azienda devono esistere quattro cose verificabili: numeri leggibili, un perimetro scritto, un budget reale che includa oneri e variabile, e una linea di riporto chiara. Se ne manca anche una sola, il manager entra con le mani legate e fallisce per colpa dell'azienda, non sua. Qui trovi le otto voci della checklist, come verificarle una per una e la regola per decidere se sei pronto o se conviene aspettare.
| Voce |
Come si verifica |
Se manca, il manager |
| Numeri leggibili |
Bilancio riclassificato, margine per prodotto, KPI mensili |
decide alla cieca e tu non puoi valutarlo |
| Perimetro scritto |
Job description con attività e confini, deleghe formali |
si sovrappone a te o ai collaboratori |
| Budget reale |
RAL più oneri più variabile, confrontato col margine |
diventa un costo che non reggi |
| Linea di riporto |
Organigramma con chi decide cosa e a chi risponde |
riceve doppi comandi e non decide nulla |
| Obiettivi dei 12 mesi |
Da tre a quattro KPI con valore di partenza |
non sai mai se sta lavorando bene |
| Processi documentati |
Procedure scritte per i flussi principali |
dipende da te per ogni passo |
| Delega reale |
Il titolare accetta di non decidere più su certe materie |
resta un consulente costoso, non un manager |
| Piano di inserimento |
Primi 90 giorni: cosa conosce, chi incontra, prime decisioni |
parte a freddo e brucia i primi mesi |
I numeri devono essere leggibili prima del colloquio
La prima voce da verificare è che i numeri esistano già. Un manager può decidere solo su dati che può leggere. Servono tre cose: un bilancio riclassificato aggiornato, un margine per prodotto o per servizio, e una serie di KPI mensili. Un KPI è una misura numerica che indica se un'attività sta raggiungendo l'obiettivo prefissato.
Se questi numeri non esistono, il manager non ha su cosa lavorare. Ogni decisione su prezzi, clienti, fornitori o personale si basa su margini e costi che non sono disponibili. E tu non puoi valutarlo, perché manca il punto di partenza.
Facciamo un esempio su un'azienda tipo: un'officina con otto dipendenti e 900.000 euro di fatturato non ha il margine per commessa. Il manager entra, ma non può fissare prezzi né accettare lavori, perché manca il costo pieno. I primi tre mesi li passa a ricostruire i numeri invece di dirigere.
Non assumere un manager sperando che sistemi lui la contabilità: è un lavoro che va fatto prima, non durante i primi novanta giorni.
Il perimetro va scritto, compreso cosa non farà
Il perimetro è l'insieme scritto di attività e responsabilità assegnate a un ruolo, comprese quelle escluse. Senza perimetro, il manager si sovrappone al titolare o ai collaboratori e ogni decisione diventa una trattativa.
La job description deve elencare cosa fa il manager, su quali aree decide, quali budget gestisce e quali materie restano al titolare. Serve anche l'elenco di cosa non deve toccare: per esempio, se il manager delle operations non firma i contratti con le banche, va scritto.
Il perimetro non è una formalità. È il documento che impedisce al manager di invadere le tue aree e ai tuoi collaboratori di scaricargli addosso i problemi.
Quanto costa davvero un manager? Il budget reale
La RAL, cioè la retribuzione annua lorda fissa prevista dal contratto, è solo la base. Gli oneri contributivi aggiungono circa un terzo in più: sono i costi previdenziali e assicurativi che l'azienda versa in aggiunta alla RAL. Poi c'è l'eventuale parte variabile.
Secondo la rilevazione JobPricing 2014 pubblicata da Manageritalia, la RAL media per i quadri era 53.914 euro e per i dirigenti 107.021 euro. La parte variabile pesava per il 9,8% sui dirigenti e per il 4,5% sui quadri. Sono valori di dodici anni fa: oggi i livelli assoluti sono più alti, ma il rapporto tra quadro e dirigente, circa il doppio, resta utile per dimensionare il budget.
Mettiamo un'azienda tipo con 2 milioni di fatturato e 12 dipendenti che assume un quadro come responsabile operations. RAL 55.000 euro, oneri al 35% pari a 19.250, variabile al 5% pari a 2.750. Il costo annuo totale è circa 77.000 euro, pari al 3,8% del fatturato.
Se il margine operativo è del 7%, cioè 140.000 euro, il manager assorbe più della metà del margine. Il conto torna solo se genera un aumento di margine almeno pari al suo costo.
Non confondere la RAL con il costo aziendale: gli oneri vanno sempre calcolati, altrimenti il budget è sottostimato di un terzo.
La linea di riporto va decisa prima di assumere
La linea di riporto è la catena di comando che stabilisce a chi risponde una persona e chi risponde a lei. Va scritta prima, non dopo l'assunzione.
Il manager deve avere un solo capo. Se risponde sia al titolare sia al socio, ogni decisione diventa una mediazione e non decide nulla. L'organigramma deve dire chi decide cosa, quali deleghe firma il manager e su quali materie il titolare mantiene l'ultima parola.
Serve anche la delega di firma. Se il manager non può firmare un ordine, un contratto o una variazione di budget, ogni sua decisione resta sospesa in attesa del tuo via libera.
Il passo successivo
Deleghe, processi e ruoli si sistemano lavorandoci sopra. Da Caos a Impresa sono tre giorni dal vivo a Bologna, su casi veri.
Guarda Da Caos a Impresa
Gli obiettivi dei primi 12 mesi vanno fissati per iscritto
Prima di firmare, servono da tre a quattro obiettivi misurabili con il valore di partenza già registrato. Non basta dire "deve far crescere il fatturato": serve il numero di partenza, il target a dodici mesi e la metrica con cui misuri.
Per esempio: margine per commessa dal 18% al 22%, tempo medio di evasione ordini da 9 a 5 giorni, resi sotto il 2%, fatturato per addetto da 160.000 a 185.000 euro.
Senza obiettivi scritti, fra un anno non puoi dire se il manager ha lavorato bene. Ogni valutazione diventa una discussione sul carattere, non sui risultati.
I processi minimi vanno documentati, non solo in testa al titolare
Se la conoscenza di come si lavora sta solo nella tua testa, il manager dipende da te per ogni passo. I primi mesi bruciano a chiederti come si fa ogni cosa.
Servono procedure scritte per i flussi principali: preventivo, ordine, produzione, consegna, fatturazione, gestione dei reclami. Non serve un manuale da consulente, bastano sequenze chiare con responsabile e tempi.
Non assumere un manager dicendoti che sistemerà lui i processi. Li sistemi prima, in modo che lui possa partire a dirigere, non a inseguire informazioni.
Un manager esterno è un professionista assunto per dirigere un'area o l'intera azienda senza far parte della famiglia proprietaria. Secondo i dati citati da Manageritalia nel webinar con Confartigianato, solo il 28% delle imprese familiari italiane ha manager esterni, contro il 70% in Europa.
La differenza non è il costo: è che senza delega vera il manager resta un consulente costoso. Se il titolare continua a decidere ogni dettaglio, il manager osserva, consiglia e non decide. Paghi una figura da 60.000 o 100.000 euro per avere un parere, non una direzione.
La delega reale significa che su certe materie il titolare accetta di non decidere più. Non delegare tutto: scegli le aree, scrivile e rispettale.
Il piano di inserimento dei primi 90 giorni va preparato
Il piano di inserimento dice cosa conosce il manager, chi incontra, quali decisioni può prendere subito e quali no. Senza piano, parte a freddo e i primi mesi si perdono dietro a riunioni e presentazioni.
Un piano semplice ha quattro colonne: persone da incontrare, documenti da leggere, decisioni già delegate, decisioni sospese. Va preparato prima dell'arrivo, con date e responsabili.
Non aspettare che sia il manager a costruirselo da solo: nei primi giorni non conosce l'azienda e non sa a chi chiedere.
Come usare la checklist: la regola del quattro su otto
Puoi verificare le otto voci una per una. Se ne hai meno di quattro in regola, conviene rimandare: il manager non può lavorare e tu spendi per non ottenere nulla.
Fra quattro e sei voci in regola, sistema prima le mancanze. Le più importanti sono i numeri leggibili e la delega reale: senza quelle, anche le altre servono a poco.
A sette o otto voci in regola, procedi con l'assunzione. La checklist non è un esame da superare, è una preparazione che rende il primo anno utile invece che perso.
Se parti da zero, puoi usare il PMI Speed Test per fotografare le cinque aree dell'azienda prima di decidere. Il passo più piccolo per domani mattina è prendere le otto voci della tabella e segnare accanto a ciascuna se è vera, falsa o da verificare. In mezz'ora sai se sei pronto ad assumere o se hai ancora lavoro da fare.
Domande frequenti
Quanto costa assumere un manager in una PMI?
Secondo la rilevazione JobPricing 2014 pubblicata da Manageritalia, la retribuzione annua lorda media era di circa 53.900 euro per un quadro e 107.000 per un dirigente. Vanno aggiunti gli oneri contributivi, circa un terzo in più, e l’eventuale variabile, pari al 9,8% per i dirigenti. Un quadro costa quindi all’azienda intorno a 75.000 euro l’anno, tutto compreso, ai valori del 2014.
Quando è il momento giusto per assumere un manager?
Non durante una crisi, ma quando l’azienda vuole crescere e le precondizioni esistono già. La crisi può forzare la delega, ma se mancano numeri, perimetro e budget il manager non può lavorare. Il momento giusto è quando almeno sei delle otto voci della checklist sono in regola e restano da sistemare solo le ultime.
Un manager esterno serve davvero in una PMI familiare?
Solo il 28% delle imprese familiari italiane ha un manager esterno, contro il 70% in Europa, secondo i dati citati da Manageritalia nel webinar con Confartigianato. Serve quando l’imprenditore accetta una delega reale. Senza delega, il manager esterno diventa un consulente costoso che osserva senza poter decidere.
Meglio promuovere un interno o assumere un esterno?
L’interno conosce l’azienda e parte più veloce, ma rischia di perpetuare gli stessi processi che vorresti cambiare. L’esterno porta metodo e sguardo nuovo, ma ha bisogno di un perimetro scritto e di un piano di inserimento. Per cambiare marcia serve spesso un esterno; per consolidare, può bastare un interno.
Cosa succede se assumo un manager senza numeri chiari?
Il manager non può decidere, perché ogni decisione si basa su margini e costi che non esistono. E tu non puoi valutarlo, perché non c’è un punto di partenza misurabile. I primi mesi vengono bruciati a ricostruire la contabilità, e il costo del manager diventa un peso prima che un investimento.
Quanto tempo serve per prepararsi all’ingresso di un manager?
Alcune voci si sistemano in poche settimane: perimetro scritto, budget, linea di riporto. Altre richiedono mesi, perché numeri riclassificati e processi documentati non si creano in un giorno. Per questo conviene preparare l’azienda prima di pubblicare l’annuncio, non dopo aver firmato il contratto.
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UmanValue
PMI Speed Test