Chi è responsabile degli errori in azienda?

In due righe

Verso l'esterno risponde sempre il titolare (art. 2049 c.c.), dentro l'azienda risponde il ruolo.
Cercare il colpevole non elimina l'errore, lo nasconde, e il dipendente smette di segnalare.
La causa è quasi sempre nel processo, non nella persona: si trova con i cinque perché.
Si punisce solo la violazione deliberata, non l'errore involontario.

Chi è responsabile degli errori in azienda? Verso l'esterno risponde sempre il titolare: il codice civile stabilisce che il datore di lavoro paga i danni causati dai dipendenti (art. 2049). Dentro l'azienda risponde chi ha la responsabilità del ruolo, cioè del processo. Ma di chi è la colpa è la domanda sbagliata: quasi sempre l'errore nasce da un processo difettoso, non da una persona. Cercare il colpevole dà l'illusione di aver risolto il problema; cercare la causa dà la soluzione.

Chi è responsabile degli errori in azienda?

La risposta cambia a seconda del lato da cui guardi. Verso l'esterno, verso clienti e fornitori, risponde il titolare. L'articolo 2049 del codice civile stabilisce una responsabilità oggettiva, cioè la responsabilità che scatta a prescindere dalla colpa. Il datore di lavoro paga i danni causati dai dipendenti nell'esercizio delle mansioni, anche se quella persona non ha mai dato ordini sbagliati. L'articolo 2104 aggiunge che il lavoratore deve usare la diligenza richiesta dalla prestazione.

Dentro l'azienda risponde chi ha la responsabilità del ruolo, cioè del processo. Il responsabile di produzione risponde della qualità, il responsabile commerciale risponde dell'offerta andata male. Questa responsabilità non è una caccia alla persona. È il punto in cui un processo ha un nome, una persona che può correggerlo e un punto preciso in cui fermarsi quando qualcosa non funziona. Verso l'esterno, questa responsabilità non si elimina con un mansionario o con un comunicato interno. Resta in capo al titolare, anche quando il dipendente ha sbagliato da solo.

Perché la caccia al colpevole non elimina l'errore?

La cultura della colpa è l'abitudine a cercare una persona a cui attribuire ogni errore, invece di analizzare il processo che l'ha reso possibile. Punire l'ultimo anello non tocca la causa. Se un tecnico monta un pezzo sbagliato perché il cassetto era etichettato male, cambiare tecnico non sistema niente.

Lo psicologo James Reason distingue i fattori attivi, le azioni di chi stava lavorando, dai fattori latenti, i difetti del processo che restano dormienti finché non incontrano una persona. La causa vera sta nei fattori latenti. In più, chi teme una punizione smette di segnalare. Un errore non segnalato è un errore che si ripeterà, solo più caro. Quando si punisce un errore involontario, il messaggio è chiaro: meglio tacere che parlare. L'azienda perde l'unica informazione utile, quella che arriva da chi ha sbagliato per primo.

	Caccia al colpevole	Responsabilità del ruolo
La domanda che si pone	Di chi è la colpa?	Perché è successo?
Dove guarda	La persona che ha sbagliato	Il processo che ha reso possibile l'errore
Cosa produce	Paura e silenzio	Segnalazioni e dati
Effetto sull'errore	Si ripete	Si elimina la causa
Quando è giusta	Mai, per gli errori involontari	Sempre: chi ha il ruolo risponde del processo

La tabella non è teoria. In un'azienda che cerca il colpevole, le persone controllano due volte le e-mail prima di segnalare un problema e spesso decidono di non segnalarlo. In un'azienda che cerca la responsabilità del ruolo, una segnalazione è un dato, non un'accusa.

Errore o violazione: la distinzione che decide tutto

Per capire se punire o correggere serve una distinzione netta. L'errore è involontario: la persona voleva fare bene ma ha sbagliato. La violazione è la scelta deliberata di non seguire una procedura che conosceva. Per gli errori si corregge il processo. Per le violazioni deliberate e ripetute si interviene sulla persona, anche con un richiamo scritto o un provvedimento disciplinare.

Questo principio, chiamato Just Culture, distingue l'errore involontario dalla violazione deliberata. La domanda da fare è una sola: questa persona ha scelto di non seguire la regola, oppure la regola non esisteva, era ambigua o inapplicabile? Se la regola non esisteva, non è violazione. È un buco del processo.

Facciamo un esempio concreto. Mettiamo un'officina meccanica con sei dipendenti. Un tecnico salta la verifica in uscita tre volte, nonostante la procedura scritta e i richiami. Qui non è un errore: è una violazione deliberata. L'intervento sulla persona è giusto. Diverso è il caso del tecnico che sbaglia una volta perché il processo non prevedeva un controllo separato. Lì si corregge il processo, non si punisce la persona.

Se punisci un errore involontario ottieni due danni. Non elimini la causa e insegni alle persone a nascondere gli sbagli. Un errore segnalato in tempo è un regalo: è un difetto del processo venuto alla luce prima di costare di più.

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I cinque perché: come si passa dal colpevole alla causa

Il metodo dei cinque perché è un metodo che risale alla causa radice di un problema chiedendosi perché cinque volte di fila. È uno strumento classico della Lean e del Six Sigma, nato in Toyota, sviluppato da Sakichi Toyoda e usato da Taiichi Ohno. L'obiettivo è la causa radice, cioè la causa profonda che se rimossa impedisce all'errore di ripetersi.

Tre regole per non perdersi. Prima, ogni perché deve produrre un fatto verificabile, non un'opinione. Seconda, non saltare subito ai soldi o alla colpa: arrivare al processo. Terza, fermarsi quando la risposta indica un processo che si può cambiare, non una persona. Alcuni fermano i perché a quota tre perché la risposta diventa scomoda. È lì che si nasconde la causa vera. Se al terzo perché trovi una persona, continua: quasi sempre dietro c'è un processo.

Facciamo un conto su un'officina meccanica con sei dipendenti. Un tecnico monta un pezzo sbagliato su una commessa da 4.000 euro e il cliente lo scopre alla consegna. Ecco la catena dei perché.

Perché il pezzo era sbagliato? Perché il tecnico lo ha preso dal cassetto sbagliato.
Perché ha preso il cassetto sbagliato? Perché le etichette dei cassetti sono quasi identiche.
Perché le etichette sono quasi identiche? Perché i codici del fornitore differiscono solo per l'ultima cifra.
Perché il controllo in uscita non ha visto il pezzo errato? Perché chi monta verifica anche se stesso.
Perché non esiste un controllo separato? Perché il processo non lo prevede.

La causa radice è il processo: etichette ambigue e verifica affidata alla stessa persona che monta. Il rimedio è etichette distinte e un controllo separato. Nessuno viene punito, e l'errore non si ripete.

Cosa fare nei primi dieci minuti dopo un errore

Nei primi dieci minuti dopo un errore il titolare decide se l'azienda impara o se impara a nascondere. La procedura è questa.

Fermi la caccia al colpevole. Niente domande su chi ha sbagliato: per ora servono i fatti.
Blocchi i fatti per iscritto, senza giudizi. Cosa è successo, dove, con quale procedura.
Fai i cinque perché per iscritto. Ogni risposta deve essere un fatto, non un'opinione.
Correggi il processo, non la persona. Se poi emerge una violazione deliberata e ripetuta, allora intervieni sulla persona, anche disciplinarmente.

Non trasformare il verbale in un elenco di nomi. Il verbale serve a ricostruire il processo, non a incastrare una persona. Se cominci con la domanda sbagliata, tutto il resto diventa inutile.

La prima volta sembrerà strano a tutti. Fallo lo stesso. Quando un errore diventa un cambiamento del processo, il messaggio arriva: segnalare conviene, nascondere no. Se vuoi individuare i processi più fragili nelle cinque aree aziendali, il PMI Speed Test di Delera offre un'analisi delle cinque aree aziendali.

Domande frequenti

Chi è responsabile degli errori commessi da un dipendente?

Verso l’esterno risponde il datore di lavoro: l’art. 2049 del codice civile stabilisce che paga lui i danni causati dai dipendenti nell’esercizio delle mansioni. Dentro l’azienda risponde chi ha la responsabilità del processo. Ma responsabilità non significa colpa da punire: significa che qualcuno risponde di come funziona il processo e lo corregge.

Cercare il colpevole serve a non ripetere l’errore?

No, serve a nasconderlo. Quasi sempre l’errore nasce da un difetto del processo, non da una persona: punire l’ultimo anello lascia intatta la causa. In più, chi teme la punizione smette di segnalare gli errori, e l’azienda perde l’unica informazione che le serve per migliorare.

Come distinguo un errore da una violazione?

L’errore è involontario: la persona voleva fare bene ma ha sbagliato. La violazione è una scelta: la persona conosceva la procedura e ha deciso di non seguirla. Per gli errori si analizza la causa e si corregge il processo. Per le violazioni deliberate e ripetute l’intervento sulla persona è giusto, anche disciplinare.

Come funziona il metodo dei cinque perché?

Parti dal problema e chiediti ‘perché?’ cinque volte, verificando ogni risposta prima di proseguire. L’obiettivo è scendere dalla superficie fino alla causa radice, che di solito è un processo che non funziona. Esempio: l’auto non parte perché la batteria è scarica, perché l’alternatore non carica, perché la cinghia si è rotta, perché non è stata fatta la manutenzione.

Quando è giusto punire chi ha sbagliato?

Solo quando c’è dolo o violazione deliberata e ripetuta. Se punisci l’errore involontario ottieni due danni: non elimini la causa e insegni alle persone a nascondere gli sbagli. Un errore segnalato in tempo è un regalo: è un difetto del processo venuto alla luce prima di costare di più.

Da dove comincio per smettere di cercare il colpevole?

Dal prossimo errore. Sostituisci ‘di chi è la colpa?’ con ‘perché è successo?’ e scrivi le risposte, non le persone. Poi applica i cinque perché. La prima volta sembrerà strano a tutti: fallo lo stesso. Quando il processo migliorerà senza che nessuno sia stato punito, il messaggio sarà arrivato.

Fonti