In due righe
- Massimo tre obiettivi aziendali, ognuno con un numero di partenza, un numero di arrivo e una data.
- "Aumentare il fatturato" è un desiderio, non un obiettivo: a dicembre non puoi dire sì o no.
- Un controllo al mese sul KPI, una verifica seria a fine trimestre. A dicembre il risultato non deve essere una sorpresa.
Per fissare obiettivi aziendali annuali che a dicembre si sappia se sono raggiunti, vale una regola: massimo tre obiettivi, ognuno con un numero e una data. "Aumentare il fatturato" è un desiderio, non un obiettivo. "Portare il fatturato da 1,6 a 1,8 milioni entro il 31 dicembre" sì, perché a fine anno chiunque può dire sì o no. Un obiettivo senza numero e scadenza non entra in lista.
Perché il massimo sono tre obiettivi aziendali
Microsoft Learn consiglia tre o cinque obiettivi annuali di primo livello. Per una PMI con dieci o venti persone il numero va abbassato a tre. Ogni obiettivo assorbe un responsabile e controlli regolari. Più obiettivi scrivi, più si annacquano. Con cinque obiettivi il titolare torna a fare il pompiere e a dicembre non sa dire quale è stato raggiunto. Tre obiettivi ben scritti valgono più di otto generici.
Ogni obiettivo ha un costo nascosto: riunioni, responsabilità, dati da raccogliere. In una PMI con due soci e dodici dipendenti, seguire cinque obiettivi vuol dire frammentare l'attenzione del titolare. E quando il titolare è il collo di bottiglia, l'azienda rallenta. Tre obiettivi obbligano a scegliere. La scelta è la pianificazione.
Come si scrive un obiettivo aziendale: numero di partenza, numero di arrivo, data
Un obiettivo aziendale è un traguardo specifico e misurabile con un numero di partenza e uno di arrivo. La formula è una sola: portare X da [valore attuale] a [valore target] entro [data]. Senza il valore attuale non sai quanto ti stai chiedendo. Senza la data il numero non ha scadenza. La ricerca di Locke e Latham, riportata da Taskomat, mostra che nel 90% dei casi obiettivi specifici e impegnativi portano a prestazioni più alte rispetto a quelli vaghi o al semplice "fai del tuo meglio". La teoria è del 1968 e i suoi cinque principi sono stati formalizzati nel 1990, come ricostruito da Atlassian.
I framework SMART, OKR e MBO aiutano ma non sostituiscono la formula. SMART è l'acronimo di Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Rilevante e Temporizzato. OKR separa l'obiettivo (O) dai risultati chiave numerici (KR). MBO assegna obiettivi misurabili ai singoli responsabili. Tutti ricordano che "aumentare il fatturato" non basta, ma nessuno produce da solo il numero e la data.
Da dove viene il numero: parti dal dato di oggi
Il numero di arrivo non si inventa in una riunione di gennaio. Si parte dal dato dell'anno scorso: fatturato, margine lordo, giorni di incasso, numero di clienti. Poi si sceglie un delta realistico ma impegnativo. Se l'anno scorso hai fatturato 1,6 milioni e l'anno prima 1,5, un target di 1,8 milioni è ambizioso ma non è fantasia. Puntare a 2,4 milioni è un salto del 50%, possibile solo se è cambiato qualcosa nel mercato o nell'organizzazione. Se non hai i numeri dell'anno scorso, prima di fissare obiettivi conviene fare l'analisi delle cinque aree aziendali.
La griglia per scegliere quali tre obiettivi tenere
Per decidere se un obiettivo entra nei tre, rispondi a cinque domande. Se una risposta è no, l'obiettivo non entra.
- Ha un numero di partenza e uno di arrivo?
- Ha una data precisa?
- Dipende da noi o da terzi? Se dipende da un bando, da un fornitore o da un cliente, non è un obiettivo: è una speranza.
- Sposta margine o cassa? Un obiettivo che non cambia i numeri economici non vale uno dei tre posti.
- Ha un responsabile? Un obiettivo senza una persona che lo porta è un augurio.
La quinta domanda è quella che elimina più obiettivi. Molte aziende scrivono "aprire nuovi clienti" senza nominare chi se ne occupa. Se il responsabile non si presenta in riunione, quell'obiettivo muore a gennaio. I tre obiettivi scelti devono avere tre responsabili, non tre intenzioni.
Obiettivi da non scrivere mai (e perché)
Non scrivere mai obiettivi come "migliorare la qualità", "aumentare la comunicazione", "fidelizzare i clienti", "rafforzare il brand". Non hanno numero né data. A dicembre nessuno può dire se sono stati raggiunti. Sono desideri, non obiettivi. Il problema non è l'intenzione, è la verifica: se non puoi misurarlo, non puoi sapere se hai lavorato bene o se hai solo avuto fortuna.
| Obiettivo generico (da buttare) |
Obiettivo con numero e data |
Verificabile a dicembre |
| Migliorare la qualità |
Ridurre i resi dal 4% al 2,5% entro il 31/12 |
Sì |
| Aumentare il fatturato |
Passare da 1,6 a 1,8 milioni entro il 31/12 |
Sì |
| Fidelizzare i clienti |
Portare i clienti ricorrenti dal 55% al 70% entro il 30/09 |
Sì |
| Migliorare la comunicazione interna |
Ridurre i tempi di risposta alle richieste interne da 3 giorni a 1 entro il 30/06 |
Sì |
| Crescere sul mercato |
Aprire 15 nuovi clienti a contratto entro il 30/11 |
Sì |
Il calendario dei controlli: a dicembre niente sorprese
Un KPI è un indicatore numerico che controlli a cadenza regolare per capire se stai avanzando verso l'obiettivo. Per ogni obiettivo serve un KPI. Si controlla una volta al mese, in un appuntamento fisso. A fine trimestre si fa la verifica seria: confronto fra dato attuale e target, con il responsabile. Se a marzo sei sotto strada, hai ancora nove mesi per correggere. Se a settembre sei sotto, hai meno margine. Se lo scopri il 20 dicembre, non hai più niente da correggere. La regola è una: a dicembre il risultato non deve mai essere una sorpresa.
Il controllo mensile non deve durare più di trenta minuti. Si apre il foglio con il KPI, si confronta il numero atteso con quello reale, si decide se serve un intervento. A fine trimestre la verifica può coinvolgere anche chi non è responsabile diretto, ma ha informazioni utili.
Esempio lavorato: tre obiettivi per un'azienda da 1,6 milioni
Mettiamo un'azienda metalmeccanica con 12 dipendenti e 1,6 milioni di fatturato. Il margine lordo è al 26% e i clienti pagano in media dopo 82 giorni. Il titolare fissa tre obiettivi:
- Portare il fatturato da 1,6 a 1,8 milioni entro il 31 dicembre, con margine lordo non sotto il 28%.
- Ridurre i giorni medi di incasso clienti da 82 a 65 entro il 30 settembre.
- Avere due persone in grado di firmare un preventivo sotto i 5.000 euro entro il 30 giugno, contro il solo titolare di oggi.
Il conto di controllo del primo obiettivo è questo: 1,8 milioni meno 1,6 milioni fanno 200.000 euro di fatturato in più. Con margine al 28%, sono 56.000 euro di margine lordo aggiuntivo. Non sono un numero atteso: sono il numero che ogni mese confronti con l'avanzamento reale. Se a giugno il fatturato cresce ma il margine scende sotto il 26%, l'obiettivo non è in linea e va corretto.
L'obiettivo 3 non è economico ma è quello che toglie il collo di bottiglia: se oggi solo il titolare firma i preventivi, l'azienda viaggia alla sua velocità. A giugno, con due persone autonome, il titolare può concentrarsi sul fatturato e sul margine.
Il primo passo non è fissare gli obiettivi: è tirare fuori i tre numeri dell'anno scorso. Domani mattina prendi fatturato, margine lordo e giorni di incasso clienti. Scrivi accanto a ciascuno un delta realistico e una data. Se uno dei tre non si può misurare, non è un obiettivo. Poi assegna un responsabile e metti il primo controllo in calendario a fine mese. Fatto questo, hai già superato la maggior parte delle riunioni di pianificazione.
Domande frequenti
Quanti obiettivi aziendali fissare per l’anno?
Al massimo tre. Microsoft consiglia tre o cinque per le organizzazioni grandi, ma una PMI con dieci o venti persone ne può seguire davvero tre: ogni obiettivo ha bisogno di un responsabile e di controlli regolari. La regola di questo blog è più severa: tre, ognuno con un numero e una data. Meglio tre raggiunti che otto dimenticati a marzo.
Che differenza c’è tra un obiettivo e un KPI?
L’obiettivo è il traguardo da raggiungere, scritto con un numero e una data: ad esempio portare i giorni di incasso da 82 a 65 entro il 30 settembre. Il KPI è l’indicatore che controlli lungo la strada, in questo caso i giorni di incasso misurati ogni mese. L’obiettivo risponde a dove vuoi arrivare, il KPI a come ti accorgi se stai andando nella direzione giusta.
Basta scrivere obiettivi SMART?
No. SMART è un promemoria utile, ma molti obiettivi SMART restano vaghi: aumentare il fatturato non diventa verificabile solo perché gli metti una scadenza. La regola che funziona davvero è più semplice: ogni obiettivo deve avere un numero di partenza, un numero di arrivo e una data. Se a dicembre chiunque in azienda non può dire sì o no, l’obiettivo era scritto male.
Cosa fare se a metà anno l’obiettivo è già irraggiungibile?
Non aspettare dicembre. Rivedi subito il numero e la data, e scrivi il motivo del cambio: così impari cosa avevi stimato male. L’errore non è mancare l’obiettivo, è scoprirlo il 31 dicembre quando non puoi più fare niente. Il calendario dei controlli serve proprio a questo: accorgersene a marzo, quando c’è ancora tempo per correggere.
Gli obiettivi annuali vanno condivisi con i dipendenti?
Sì, e ognuno deve avere un responsabile. Un obiettivo senza una persona che lo porta avanti è un augurio. La condivisione non è una riunione dove il titolare annuncia i numeri: è il momento in cui si decide chi fa cosa e con quali risorse. Chi partecipa alla definizione si impegna di più, come mostra la ricerca di Locke e Latham sul coinvolgimento.
Obiettivi aziendali o anche individuali?
Prima i tre obiettivi dell’azienda, poi quelli dei singoli. Se parti dagli obiettivi individuali rischi di avere dieci persone che corrono in direzioni diverse. Definisci i tre traguardi dell’anno, poi assegna a ciascuno il pezzo che gli spetta. In una PMI piccola, spesso un obiettivo coincide con la responsabilità di una sola persona, e va bene così.
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