In due righe
- La causa più frequente non è il consulente incompetente: è il problema non definito in modo misurabile.
- Solo il 23% dei progetti di cambiamento in Italia raggiunge l'80% degli obiettivi (Osservatorio Assochange).
- La colpa si divide tra consulente generico senza numeri e azienda senza referente interno e senza applicazione.
- Prima di pagare un altro consulente, definisci il problema con un numero e nomina un referente interno.
Perché i consulenti non risolvono i problemi? Quasi mai la causa è un consulente incompetente. Il motivo più frequente è che il problema non era stato definito in modo misurabile, nessuno in azienda aveva la responsabilità di applicare le indicazioni, e il progetto è finito in un cassetto. I numeri lo confermano: solo il 23% dei progetti di cambiamento in Italia raggiunge l'80% degli obiettivi (Osservatorio Assochange). Qui trovi un metodo per capire cosa è successo nel tuo caso e cosa fare prima di pagare il prossimo.
Perché i consulenti non risolvono i problemi: i numeri che lo spiegano
Secondo l'Osservatorio Assochange, solo il 23% dei progetti di cambiamento in Italia raggiunge l'80% degli obiettivi prefissati. Vuol dire che più di tre progetti su quattro non raggiungono la maggior parte degli obiettivi prefissati.
Il quadro Istat spiega perché. Il 95,1% delle imprese italiane è micro, con 0-9 addetti. La produttività per addetto è 33,4 mila euro nelle micro imprese contro 76,9 nelle grandi. Il 96,2% delle imprese non appartiene a un gruppo. Tradotto: la maggioranza delle PMI non ha una struttura di management che possa applicare un progetto. Il consulente arriva, consegna, ma dentro l'azienda manca chi porti avanti il lavoro. Un KPI è un numero scelto a priori per verificare se un obiettivo è stato raggiunto. Senza KPI, non sai se il progetto ha funzionato.
Quando la colpa è del consulente
Prima tre definizioni per non confondere i ruoli. Un consulente direzionale è un professionista esterno che affianca l'imprenditore nelle decisioni organizzative e strategiche, senza sostituirlo. Il change management è la disciplina che governa il passaggio di un'organizzazione da uno stato attuale a uno desiderato, coinvolgendo persone, processi e comunicazione.
Ecco i segnali che la colpa è del consulente:
- Vende ore invece di risultati. Il prezzo si giustifica solo se c'è un obiettivo misurabile.
- Consegna un modello generico, lo stesso per tutti, senza lavorare sui tuoi processi.
- Non chiede i tuoi numeri. Un consulente che non guarda margini, cassa e tempi non può migliorarli.
- Non lascia un metodo di misurazione. Se non sai dire se ha funzionato, non ha funzionato.
Se riconosci almeno due di questi segnali, hai pagato un documento, non un intervento.
Quando la colpa è dell'azienda (e nessuno te lo dice)
Ora il lato scomodo. La responsabilità dell'azienda si vede in quattro comportamenti precisi.
Il problema non era definito in modo misurabile. «Voglio organizzarmi meglio» non è un problema, è una speranza. Senza un numero, il consulente non sa dove puntare e tu non sai se ha vinto.
Non c'era un referente interno. Il referente interno è la persona dell'azienda incaricata di far applicare un progetto e di rispondere dei suoi risultati. Se non esiste, il progetto muore tra una riunione e l'altra.
Le indicazioni non sono state applicate. Un progetto di cambiamento richiede almeno qualche ora a settimana. Se nessuno la dedica, il cambiamento è zero.
Il consulente è stato usato come sostituto delle decisioni che spettano all'imprenditore. Non può decidere al posto tuo. Se aspetti che lo faccia, hai comprato un alibi, non una consulenza.
La griglia per capire perché il tuo ultimo consulente non ha funzionato
Rispondi a cinque domande. Non serve essere precisi al decimale: basta un sì o un no. Alla fine guardi dove stanno i no.
| Domanda |
Se rispondi sì |
Se rispondi no |
| Avevi definito il problema in modo misurabile prima di ingaggiarlo? |
Il difetto non sta lì: guarda le righe sotto |
Hai comprato ore di consulenza senza sapere cosa dovevi risolvere |
| C'era un referente interno che seguiva il progetto ogni settimana? |
Il progetto aveva un motore dentro l'azienda |
Il consulente lavorava da solo: nessuno ha portato avanti il cambiamento |
| Hai applicato almeno l'80% delle indicazioni ricevute? |
Se non è cambiato niente, il problema è nel consulente |
La colpa è dell'azienda: il lavoro è rimasto sulla carta |
| Il consulente ha misurato i risultati con numeri, non con slide? |
Avevi un progetto, non una presentazione |
Hai pagato un documento, non un intervento |
| Il consulente ha lavorato dentro i tuoi processi o ti ha consegnato un modello? |
Intervento su misura, giudicabile dai risultati |
Hai ricevuto un modello generico che non calza |
Se i no stanno nelle prime tre righe, il difetto era nell'azienda. Se stanno nelle ultime due, era nel consulente. Se stanno ovunque, avete sbagliato in due.
Il passo successivo
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Facciamo un conto: 15.000 euro di consulenza e nessun cambiamento
Facciamo un conto su un'azienda tipo. Mettiamo un'officina metalmeccanica con 12 addetti e 1,8 milioni di fatturato. L'imprenditore spende 15.000 euro per una consulenza di riorganizzazione. Riceve un organigramma e 40 slide. Sei mesi dopo non è cambiato nulla.
Applichiamo la griglia. Le prime tre domande danno tre no: il problema non era misurabile, non c'era un referente interno, le indicazioni non sono state applicate. Le ultime due dicono che il consulente non ha misurato i risultati e ha consegnato un modello generico. Quindi il consulente non era bravo. Ma la responsabilità dell'azienda sale all'80% del fallimento. Non per un conteggio aritmetico delle domande: perché senza le prime tre condizioni, anche un consulente migliore non avrebbe prodotto cambiamento. Il progetto non aveva le fondamenta per reggere.
Se nessuno in azienda dedica nemmeno mezz'ora a settimana al progetto, in dodici mesi le ore dedicate sono zero. Il risultato è zero. Il costo reale non è la parcella da 15.000 euro: è il tempo che non è stato investito.
Quando la consulenza serve davvero, e quando è soldi buttati
La consulenza serve solo se ci sono tre condizioni. Se ne manca una, non ingaggiare nessuno.
- Problema misurabile. Devi poterlo scrivere in una frase con un numero.
- Referente interno. Deve avere tempo dedicato e autorità per far applicare le decisioni.
- Disponibilità ad applicare. Se non hai intenzione di seguire le indicazioni, stai cercando un'illusione, non un consulente.
Se manca una di queste tre condizioni, la consulenza è denaro sprecato. Non è una questione di bravura del consulente: è il progetto che non può funzionare.
Cosa fare prima di pagare il prossimo consulente
Tre passaggi a costo zero, da fare prima di qualunque contatto.
- Scrivi il problema in una frase con un numero. Non «voglio organizzarmi meglio», ma «voglio ridurre del 20% le ore non fatturate».
- Nomina un referente interno. Scegli una persona con tempo e autorità, anche part-time, anche te stesso se sei disposto a dedicarci due ore a settimana.
- Definisci come misurerai il risultato. Decidi il KPI prima di partire, non dopo.
Per capire da dove partire nelle cinque aree aziendali, il PMI Speed Test è un'autodiagnosi che guarda management, numeri, marketing, HR e automazioni. Non serve a convincerti che ti serve un consulente. Serve a capire se il prossimo incarico ha le condizioni per funzionare.
Domani mattina prendi un foglio. Scrivi il problema in una frase con un numero. Sotto, scrivi il nome della persona che seguirà il progetto. Sono due righe, costano zero e cambiano l'esito del prossimo incarico.
Domande frequenti
Quanto costa un consulente aziendale per una PMI?
Da poche migliaia di euro per un intervento mirato a decine di migliaia per un affiancamento annuale. Ma il costo vero non è la parcella: è pagare un progetto che nessuno applica. Prima di ragionare sul prezzo, definisci il problema con un numero e nomina un referente interno. Senza questi due elementi, anche il consulente più bravo ti consegna un documento che finisce nel cassetto.
È colpa mia se il consulente non ha funzionato?
Spesso sì, almeno in parte. Se non avevi un obiettivo misurabile, nessun referente interno e poco tempo dedicato, il consulente non poteva produrre cambiamento da solo. La buona notizia è che sono tutte cose che dipendono da te, e si correggono prima del prossimo incarico. Non serve la colpa: serve il metodo.
Come capisco se il consulente che ho pagato era bravo?
Guarda cosa ha lasciato: numeri e processi applicati, oppure slide e documenti. Un consulente bravo fissa obiettivi misurabili all’inizio, lavora dentro i tuoi processi e verifica i risultati con i dati. Se ti ha consegnato un organigramma e quaranta pagine senza mai chiedere i tuoi numeri, non hai comprato consulenza: hai comprato una presentazione.
I consulenti servono solo alle grandi aziende?
No, ma nelle piccole imprese serve un approccio diverso. Una PMI non ha bisogno di un’analisi da cento pagine: ha bisogno di un problema definito, un metodo e una persona interna che applichi. La maggior parte delle imprese italiane è micro (95,1% secondo Istat) e non ha strutture di management. Il consulente deve colmare quel vuoto, non aggiungere burocrazia.
Quando conviene davvero assumere un consulente?
Quando il problema è definito in modo misurabile, c’è un referente interno con tempo dedicato e l’imprenditore è disposto ad applicare le indicazioni. Se manca una di queste tre condizioni, prima di ingaggiare qualcuno conviene metterle in piedi. Altrimenti stai comprando un documento, non un cambiamento: e il documento lo puoi scaricare gratis.
Cosa posso fare da solo prima di pagare un consulente?
Due passaggi a costo zero. Primo: scrivi il problema in una frase con un numero, non ‘voglio organizzarmi meglio’ ma ‘voglio ridurre del 20% le ore non fatturate’. Secondo: individua chi in azienda seguirà il progetto ogni settimana. Questi due passaggi cambiano l’esito di qualunque consulenza, perché trasformano una speranza in un obiettivo.
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