Come stabilire le priorità in azienda in un'ora

In due righe

Elenca tutto quello che hai in testa, senza filtrare.
Dai a ogni voce un punteggio di impatto (1-5) e uno di sforzo (1-5).
Traccia una riga e tieni solo l'alto impatto a sforzo contenuto: non più di tre cose.
Tutto il resto si rinuncia, non si rimanda.

Per stabilire le priorità in azienda servono tre mosse in quest'ordine: elenca tutto quello che ti sta in testa, dai a ogni voce un punteggio di impatto e uno di sforzo, poi traccia una riga. Sopra la riga restano solo le attività ad alto impatto e sforzo contenuto: le tue priorità vere, di solito non più di tre. Tutto il resto non si rimanda, si rinuncia. Scegliere una priorità significa accettare che dieci cose buone non le farai. Il metodo si chiude in un'ora.

Perché la lista delle cose da fare non basta a decidere

Una lista di quindici cose non è un piano: è un elenco di cose che non farai. Una priorità è la cosa che hai deciso di fare per prima, accettando che le altre aspettino o non si facciano. Senza quel criterio, la lista è solo rumore.

Il passaggio continuo tra un'attività e l'altra può costare fino al 40% del tempo produttivo, come emerge da uno studio del 2001. Quando pianifichiamo, sbagliamo poi quasi sempre per difetto: in una ricerca del 1994, gli studenti stimavano di finire la tesi in 33,9 giorni e ne impiegavano in media 55,5. Solo il 30% rispettava la stima. Questo fenomeno ha un nome: errore di pianificazione, descritto da Daniel Kahneman e Amos Tversky.

A peggiorare le cose c'è l'effetto delle interruzioni. Il lavoro interrotto viene completato più in fretta, ma genera più stress, frustrazione, pressione temporale e sforzo, come mostra una ricerca dell'Università della California, Irvine. Il principio di Pareto ricorda che poche cose contano, ma non ti dice quali. Una lista lunga senza un criterio è il modo più rapido per non chiudere nulla.

Come stabilire le priorità in azienda: il metodo in un'ora

Il metodo ha tre passaggi, con i tempi indicati.

15 minuti: elenca tutto su un foglio. Non filtrare, non ordinare. Scrivi ogni voce che ti occupa la testa: chiamate, preventivi, riparazioni, scadenze, formazione, magazzino, email.
20 minuti: assegna a ogni voce un punteggio di impatto e uno di sforzo. Le scale sono semplici e le trovi nella sezione dopo.
25 minuti: traccia una riga. Sopra la riga restano le attività ad alto impatto e sforzo contenuto. Regola finale: non più di tre cose, e una sola ad alto sforzo alla volta.

La matrice qui sotto ti dice cosa fare con ciascun quadrante.

Quadrante	Cosa farne	Esempio in una PMI
Alto impatto, basso sforzo	Falla subito, in prima persona	Chiudere il preventivo da 30.000 euro al cliente già interessato
Alto impatto, alto sforzo	Pianificala, una sola alla volta	Rifare il processo di produzione o la gestione ordini
Basso impatto, basso sforzo	Solo se avanza tempo, o delega	Aggiornare la pagina del sito
Basso impatto, alto sforzo	Rinuncia, senza sensi di colpa	Partecipare alla fiera perché ci si è sempre andati

Il metodo è intero in questa tabella. La parte difficile non è compilare i numeri: è accettare la riga.

Come dare il punteggio all'impatto senza inventare numeri

L'impatto è quanto un'attività sposta margine, cassa, numero di clienti o livello di rischio. Lo sforzo è il costo di un'attività in ore e persone necessarie a chiuderla. Con queste due definizioni, i punteggi diventano facili.

Scala dell'impatto: 1 significa che non sposta nulla, 3 che vale qualche migliaio di euro o un cliente, 5 che vale decine di migliaia di euro o evita un blocco.

Scala dello sforzo: 1 significa poche ore in prima persona, 3 giorni o più persone, 5 settimane e più persone.

Per ogni voce chiediti tre cose: quanto vale in euro se la chiudo, quante ore e quante persone servono, cosa succede se non la faccio per due settimane. Il punteggio non deve essere perfetto: serve solo a ordinare.

La matrice di Eisenhower separa urgente da importante, ma non ti dice quanto vale una cosa. Urgente è ciò che ha una scadenza ravvicinata e conseguenze immediate se non lo fai. Importante è ciò che sposta i risultati nel tempo, anche quando non ha una scadenza vicina. Per una PMI con poche persone serve un criterio più concreto: impatto in euro o clienti contro sforzo in ore. Due attività entrambe importanti possono valere cifre molto diverse.

Quindici cose, tre persone: l'esempio lavorato

Facciamo un conto su un'azienda tipo. Mettiamo un titolare con due collaboratori, 800.000 euro di fatturato, quindici voci sulla scrivania. Alcune voci sono il preventivo da 30.000 euro per un cliente già interessato, la produzione ferma per un pezzo mancante, la formazione del nuovo assunto, l'aggiornamento della pagina del sito, la partecipazione alla fiera di settore, la sistemazione del magazzino, le email da rispondere, il contratto del fornitore da rivedere.

Si assegnano impatto e sforzo a ogni voce. L'esito, dichiarato come ipotesi, è questo. Sopra la riga restano tre priorità. Chiudere il preventivo da 30.000 euro: impatto 5, sforzo 1. Sbloccare la produzione ferma: impatto 5, sforzo 3. Formare il nuovo assunto: impatto 4, sforzo 2. Dieci voci si rinunciano, due si delegano.

Il ragionamento dietro i numeri è trasparente. Il preventivo ha impatto 5 perché vale 30.000 euro e sforzo 1 perché bastano due ore. La produzione ferma ha impatto 5 perché blocca le consegne, sforzo 3 perché servono giorni e più persone. La formazione del nuovo assunto ha impatto 4 perché lo rende autonomo, sforzo 2 perché richiede giornate dedicate. Questi numeri non vengono da un'azienda reale: sono un esempio per mostrare il metodo.

Il passo successivo

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Scegliere significa rinunciare: le rinunce vere di una PMI

La riga non è un modo per dire di no. È un modo per dire sì a tre cose, sapendo che dieci altre non le farai. La rinuncia va scritta, non lasciata intendere. Se non la scrivi, continuerai a portartela dietro come senso di colpa, e le priorità scelte non avranno mai abbastanza tempo.

Esempi concreti di rinunce in una PMI: rinunciare a rifare il sito per chiudere il preventivo grosso. Rinunciare alla fiera a cui si è sempre andati per formare il nuovo assunto. Rinunciare a rispondere subito a ogni email per fare la proposta al cliente importante. Rinunciare al cliente piccolo che paga poco e chiede tanto.

Aggiungere una cosa significa toglierne un'altra. Quando arriva una nuova richiesta, la confronti con quello che hai già scelto e decidi cosa farle saltare. Non esiste una quarta priorità: esiste una rinuncia che non hai ancora avuto il coraggio di scrivere.

Cosa non fare quando stabilisci le priorità

Non confondere urgente con importante. L'effetto mere urgency, studiato in psicologia, è la tendenza a preferire le attività urgenti anche quando quelle importanti valgono di più. La fretta di qualcuno non è un criterio di valore.

Non avere dieci priorità di primo livello. Se tutto è prioritario, niente lo è. Una lista con dieci priorità è una lista senza riga.

Non rimandare senza decidere. Rimandare è decidere, ma peggio: scegli di non scegliere, e le priorità le stabilisce chi urla di più.

Non stimare l'impatto a sensazione senza chiederti quanto vale in euro. Il punteggio deve obbligarti a dare un valore. Se non sai quanto vale, non puoi decidere se merita la tua attenzione.

Non tagliare in base a chi urla di più. Il cliente rumoroso vale spesso meno del cliente silenzioso. Il collaboratore insoddisfatto vale meno del processo che si inceppa. La riga si traccia sui numeri, non sul volume della voce.

Domani mattina prendi un foglio, scrivi tutto, assegna 1-5 all'impatto e 1-5 allo sforzo, traccia una riga e tieni solo tre cose. Il resto è rinuncia scritta. Se prima di scegliere vuoi una fotografia completa delle aree aziendali, puoi partire da l'analisi delle 5 aree aziendali.

Domande frequenti

Come stabilisco le priorità quando tutto mi sembra urgente?

Separa l’urgenza dall’impatto. L’urgenza è una scadenza, l’impatto è quanto la cosa sposta margine, cassa o clienti. Dai a ogni attività un punteggio di impatto e uno di sforzo, poi tieni solo l’alto impatto a sforzo contenuto. Le cose urgenti ma a basso impatto si delegano o si lasciano cadere: la fretta degli altri non è una tua priorità.

Quante priorità si possono avere alla volta?

Non più di tre, spesso due. Se hai dieci priorità non hai nessuna priorità: hai una lista. Una persona o un team piccolo può portare avanti bene al massimo una cosa ad alto sforzo alla volta, più due o tre a basso sforzo. Tutto il resto va in coda o si rinuncia.

La matrice di Eisenhower non basta?

È utile per separare urgente da importante, ma non ti dice quanto vale una cosa. Per una PMI con poche persone serve un criterio più concreto: impatto in euro o clienti contro sforzo in ore. Due attività entrambe importanti possono valere cifre molto diverse. Il punteggio numerico ti obbliga a scegliere davvero.

Cosa faccio con le cose importanti ma non urgenti?

Sono le prime che muoiono, perché nessuno le reclama. Blocca loro del tempo prima che diventino urgenti: mettile nel quadrante ad alto impatto e pianificale con una data fissa. Se aspetti che ci sia tempo, quel tempo non arriva mai, e l’importante si trasforma in un’emergenza.

Ogni quanto va rifatto questo esercizio?

Una volta alla settimana per la scelta di massima, in 30-60 minuti. Se a metà settimana arriva qualcosa di nuovo, non la infili in cima: la confronti con quello che hai già scelto e decidi cosa farle saltare. La regola è che aggiungere una cosa significa toglierne un’altra.

E se sbaglio a scegliere la priorità?

Sbagliare una scelta costa meno che non scegliere. Se rinunci a decidere, le priorità le decide chi urla di più, e di solito non è la cosa giusta. Rifai l’esercizio la settimana dopo e correggi: il metodo migliora con l’uso. L’errore vero è tenere quindici cose tutte prioritarie e non chiuderne nessuna.

Fonti