In due righe
- La regola dei tre criteri: costo, competenza, controllo. Se due su tre pendono verso l'esterno, esternalizza.
- Esternalizza le attività non core, ripetitive o che richiedono competenze rare; tieni dentro ciò per cui il cliente ti paga.
- Il costo interno non è solo lo stipendio: conta software, formazione, ferie e il tempo del titolare per coordinare.
- Non esternalizzare mai il cuore del prodotto e il controllo della qualità che ti distingue.
Non c'è una regola universale, ma c'è un filtro che evita la maggior parte degli errori. Esternalizza quando l'attività non fa parte della tua competenza distintiva, quando un fornitore specializzato la svolge meglio o a costi inferiori, e quando non perdi il controllo su qualità e relazioni che valgono. Tieni dentro ciò per cui il cliente ti paga, ciò che vuoi sviluppare in futuro e ciò che nessun fornitore sa fare con la stessa affidabilità. Tutto il resto è un conto, non una questione di identità.
Se il problema di fondo è che l'azienda dipende troppo da te, il punto di partenza non è qui ma nell'organizzazione aziendale che non dipende da te. Se invece devi decidere dove tracciare la linea, comincia dai tre criteri.
Come si decide se esternalizzare: i tre criteri da pesare
Prima di guardare i costi, si guardano tre criteri. Il primo è il costo pieno: quanto ti costa davvero svolgere quell'attività dentro, non solo lo stipendio. Il secondo è la competenza: un fornitore specializzato la svolge meglio di quanto potresti fare tu con le risorse che hai. Il terzo è il controllo: se la affidi fuori, perdi il controllo su qualcosa che vale?
Due sì su tre, esternalizzare è quasi sempre la scelta giusta. Se il costo è più basso fuori e il fornitore è più bravo, il controllo raramente vale il differenziale. Se invece perdi il controllo su una relazione che ti fa fatturato, il costo non c'entra.
Il contrario di esternalizzare è l'insourcing, cioè svolgere internamente un'attività invece di acquistarla dal mercato. Il terzo criterio tocca il punto più delicato di una PMI: saper delegare senza perdere il controllo.
Quali attività esternalizzare per prime in una PMI
In Italia oltre il 99% delle imprese sono PMI e circa il 95% sono microimprese con meno di 10 addetti, secondo i dati Istat. Con numeri così piccoli non conviene avere un reparto per ogni funzione. Le prime candidate all'esternalizzazione sono quelle non core, ripetitive o che richiedono competenze rare.
La contabilità e le buste paga sono il primo caso: un consulente del lavoro gestisce le stesse scadenze per decine di aziende, con economie di scala, cioè con un costo medio più basso all'aumentare dei volumi. L'IT è il secondo: un'azienda da dieci persone non ha abbastanza problemi tutti i giorni per giustificare un tecnico interno. Le pulizie e la manutenzione non distinguono l'azienda dal concorrente, quindi sono tipiche candidate. La logistica richiede volumi e reti che una PMI non costruisce da sola. Il marketing operativo, cioè l'esecuzione di campagne, può essere affidato a un fornitore; la strategia di posizionamento resta dentro.
Non serve esternalizzare tutto subito. Basta iniziare da un'attività dove il divario di competenza o di costo è più largo.
Cosa non esternalizzare mai (o quasi)
La regola di Burt, Dobler e Starling mette tre paletti: non esternalizzare ciò che è critico per il successo, ciò che vuoi sviluppare in futuro e ciò che richiede competenze così rare da avere pochissimi fornitori affidabili.
A questi si aggiungono il know-how proprietario e la relazione diretta col cliente. La core competence, introdotta da Prahalad e Hamel nel 1990, è la competenza distintiva che genera il vantaggio competitivo e che il cliente riconosce come valore. Non esternalizzare la core competence: sarebbe come regalare il motivo per cui il cliente sceglie te.
Ecco un esempio: un'azienda che produce componenti meccanici su misura e affida la progettazione all'esterno sta cedendo proprio ciò che il cliente paga. Se il fornitore impara a farlo, dentro non resta nulla. La stessa logica vale per la qualità: crescere senza perdere qualità significa decidere cosa tenere dentro e cosa standardizzare. Non esternalizzare mai il controllo qualità che ti distingue: è l'ultimo anello da cedere, non il primo.
Il conto che decide: costi cessanti contro costi sorgenti
Il nome tecnico è make or buy, cioè decidere se produrre internamente o acquistare da un fornitore esterno. Il problema è stato formulato da Ronald Coase nel 1937: l'azienda sceglie tra produrre dentro e comprare sul mercato. Per decidere si confrontano due categorie di costi: quelli che spariscono, i costi cessanti, e quelli che nascono, i costi sorgenti.
Prendiamo un'azienda con 8 dipendenti. La busta paga può essere gestita da un addetto part-time, 20 ore a settimana, 1.400 euro lordi al mese. Aggiungi contributi, software per paghe da 600 euro l'anno, formazione e la copertura delle ferie. Il costo interno pieno arriva intorno ai 22.000-24.000 euro l'anno.
Un consulente del lavoro per la stessa azienda costa 400 euro al mese, circa 4.800 euro l'anno. Il costo sorgente è chiaro. Resta da aggiungere il tempo del titolare per passare le informazioni al consulente, ma il divario è troppo largo per essere colmato dal coordinamento. I numeri sono un esempio dichiarato: vanno rifatti con i tuoi, ma il metodo è esattamente questo.
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La griglia a quattro quadranti: criticità e capacità
Un modo per decidere attività per attività è la matrice a quattro quadranti. Si mette da un lato la criticità per il business: quell'attività distingue l'azienda o è solo supporto? Dall'altro la capacità interna: la fai meglio o peggio dei concorrenti?
| Quadrante |
Criticità per il business |
Capacità interna |
Decisione |
| Alto valore, alta capacità |
È il tuo punto di forza |
La fai meglio dei concorrenti |
Tieni dentro, è la competenza distintiva |
| Alto valore, bassa capacità |
Vale per il cliente |
La fai peggio dei concorrenti |
Investi e internalizza, o partner molto stretto |
| Basso valore, bassa capacità |
Non distingue l'azienda |
Nessuna competenza interna |
Esternalizza subito |
| Basso valore, alta capacità |
Non distingue l'azienda |
La fai bene ma ti ruba tempo |
Esternalizza per liberare risorse |
Le aziende sbagliano soprattutto nel secondo quadrante: un'attività che vale per il cliente ma che fai peggio dei concorrenti va investita, non ceduta. Cederla significa trasformare una debolezza tua in un vantaggio del fornitore.
I costi che nessuno mette a budget: coordinare il fornitore
I costi di transazione, come li ha chiamati Oliver Williamson, sono i costi per cercare, negoziare e controllare il contratto con un fornitore esterno. Non basta confrontare la tariffa. Un risparmio apparente del 20% può sparire nel coordinamento se non scrivi i tempi, la qualità attesa e le responsabilità.
Il tempo del titolare per monitorare il fornitore è un costo vero, e va messo nel conto. Se la consegna arriva in ritardo e sei tu a rincorrere, il risparmio non esiste. Prima di firmare servono tempi, responsabilità e un accordo sui livelli di servizio. Scrivere un contratto con un fornitore è il momento in cui capire quando serve un consulente aziendale può evitare un accordo sbilanciato.
Come partire senza restare scoperti
La sequenza in quattro passi.
- Parti da un'attività non critica. Se sbagli, il cliente non se ne accorge.
- Scrivi cosa ti aspetti prima di firmare: tempi, qualità, responsabilità. Non bastano le promesse a voce.
- Tieni la via di ritorno. Documenta il know-how del processo così puoi applicare il backsourcing, cioè riportare dentro un'attività che prima era stata esternalizzata.
- Fai una prova di tre mesi. Alla fine misuri i risultati e decidi se continuare o rivedere l'accordo.
Non partire mai dal controllo qualità: sarebbe l'ultimo posto da cui esternalizzare. Meglio iniziare dall'help desk IT o dalle pulizie che dal cuore del prodotto.
Il passo più piccolo lo puoi fare domani: prendi la lista delle attività dell'ultima settimana e per ognuna valuta i tre criteri. Se due su tre pendono verso l'esterno, segna l'attività come candidata e passa a quella dopo. Non serve decidere tutto in un giorno: serve iniziare da un'attività non critica, con un fornitore chiaro, una prova di tre mesi e la via di ritorno.
Domande frequenti
Quando conviene esternalizzare un’attività aziendale?
Conviene quando l’attività non è parte della tua competenza distintiva, quando un fornitore specializzato la svolge meglio o a costi inferiori, e quando non perdi il controllo su qualità o relazioni che valgono. Se due di questi tre criteri pendono verso l’esterno, esternalizzare è quasi sempre la scelta giusta.
Quali attività conviene esternalizzare in una piccola azienda?
Le prime sono contabilità e buste paga, IT, pulizie e manutenzione, logistica e parte del marketing operativo. Sono attività non core, richiedono competenze specialistiche o volumi discontinui, e un fornitore le gestisce con economie di scala che una PMI non raggiunge da sola.
Esternalizzare conviene sempre dal punto di vista dei costi?
No. Il prezzo del fornitore va confrontato con il costo interno pieno, non solo con lo stipendio lordo: contributi, software, formazione, ferie e tempo di coordinamento. E vanno aggiunti i costi di transazione: cercare, negoziare e controllare il fornitore. A volte il risparmio apparente si mangia lì.
Cosa non si deve mai esternalizzare?
Il cuore del prodotto o del servizio per cui il cliente ti paga, il know-how proprietario, ciò che vuoi sviluppare in futuro e le attività che richiedono competenze così rare da avere pochissimi fornitori affidabili. Esternalizzare qui significa regalare il tuo vantaggio competitivo.
Come si torna indietro se il fornitore non funziona?
Si chiama backsourcing. Per renderlo possibile devi partire da un’attività non critica, scrivere prima di firmare cosa ti aspetti (tempi, qualità, responsabilità) e tenere documentato il know-how del processo. Così, se il fornitore non regge, riporti dentro l’attività senza ricominciare da zero.
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