In due righe
- Per una PMI bastano cinque KPI: cassa a 60 giorni, margine lordo, tasso di conversione, puntualità di consegna e uscite volontarie.
- Ogni KPI ha una formula, una frequenza e una decisione che cambia.
- Se un numero non cambia una decisione, non è un KPI: è una statistica e va tolto.
- Si parte da un foglio di calcolo, non da un software.
Per una PMI bastano cinque KPI, uno per area: la cassa prevista a 60 giorni (liquidità), il margine lordo (redditività), il tasso di conversione (vendite), la puntualità di consegna (operazioni) e il tasso di uscita volontaria (persone). Ognuno ha una formula, una frequenza e una decisione che cambia. La regola per sceglierli è una sola: se un numero non ti fa decidere niente di diverso, non è un KPI, è una statistica. E si toglie.
Un KPI (indicatore chiave di prestazione) è esattamente questo: un numero che, se si muove, obbliga qualcuno a fare qualcosa di diverso. In Italia oltre il 99% delle imprese rientra nella definizione europea di PMI (Istat): il problema non è la grandezza dell'azienda, è la chiarezza del cruscotto.
Perché cinque bastano (e perché di più fanno male)
Solo il 32% delle aziende dichiara di aver ottenuto valore tangibile e misurabile dai dati (Accenture, via MIT Sloan). Il problema non è raccogliere numeri, è collegarli alle decisioni. Un cruscotto con venti indicatori produce riunioni in cui si leggono report, non si decide nulla. Cinque KPI, uno per area, costringono a scegliere che cosa guardare e chi ne risponde.
Ogni indicatore in più ha un costo: qualcuno deve estrarlo, aggiornarlo, spiegarlo. Se non muove una decisione, quel costo è puro spreco. Le riunioni si allungano e le attenzioni si disperdono. Con cinque KPI il lunedì mattina sai già dove guardare. I cinque indicatori che seguono coprono le cinque aree di ogni PMI, la stessa logica dei cinque pilastri dell'ecosistema Delera.
I cinque KPI da monitorare, uno per area
Questa è la tabella da stampare. Contiene, per ogni area, il KPI, la formula, la frequenza e la decisione che l'indicatore dovrebbe muovere.
| Area |
KPI |
Formula |
Frequenza |
Decisione che cambia |
| Cassa |
Cassa prevista a 60 giorni |
Cassa oggi + incassi previsti (60 gg) meno pagamenti previsti (60 gg) |
Settimanale |
Bloccare pagamenti, sollecitare incassi, chiedere anticipi |
| Redditività |
Margine lordo |
(Fatturato meno costi diretti) diviso fatturato, per 100 |
Mensile |
Quali prodotti e clienti spingere, quali prezzi rivedere |
| Vendite |
Tasso di conversione |
Ordini chiusi diviso preventivi inviati, per 100 |
Settimanale |
Fare più attività o qualificare meglio i contatti |
| Operazioni |
Puntualità di consegna |
Consegne in tempo diviso consegne totali, per 100 |
Settimanale |
Rivedere capacità, promesse o processo |
| Persone |
Tasso di uscita volontaria |
Uscite volontarie annue diviso organico medio, per 100 |
Trimestrale |
Rivedere selezione, inserimento o clima |
Ogni riga ha un responsabile. Se un indicatore peggiora e non c'è un nome, la risposta è una spiegazione, non una correzione.
Primo: quanta cassa avrai tra 60 giorni
La formula è semplice: cassa oggi, più gli incassi previsti nei prossimi 60 giorni, meno i pagamenti previsti nello stesso periodo. Frequenza: settimanale. Non mensile, perché un problema di liquidità non aspetta la chiusura del mese.
In Italia si paga in media a 69 giorni (Cribis, primo trimestre 2025). Nel primo trimestre 2025 i pagamenti puntuali erano il 44,7% e i ritardi oltre i 90 giorni il 4,9%. Pagare a 69 giorni significa incassare poco più di due mesi dopo aver fatturato. La cassa a 60 giorni anticipa il problema che il fatturato nasconde: puoi fatturare molto e restare senza denaro per pagare stipendi e fornitori.
Il DSO (Days Sales Outstanding) è il numero medio di giorni che passa tra l'emissione di una fattura e il suo incasso. Non serve calcolarlo in modo sofisticato: i 69 giorni di media italiana dicono già quanto pesa il ritardo. Il calcolo della cassa a 60 giorni richiede solo l'estratto conto, le fatture attive e passive e un foglio elettronico.
Secondo: il margine lordo, non il fatturato
Il margine lordo è ciò che resta del fatturato dopo aver tolto i costi diretti di produzione o di erogazione del servizio. Formula: (fatturato meno costi diretti) diviso fatturato, per 100. Frequenza: mensile.
Il fatturato da solo non dice quali prodotti e clienti spingere. Due aziende con lo stesso fatturato possono avere margini molto diversi. Il margine lordo dice dove guadagni davvero, su quale linea di prodotto o su quale cliente. Se scende, la decisione è sui prezzi o sui costi diretti, non su quanto vendi. Non guardare solo il fatturato: è il modo più rapido per crescere e perdere redditività. Se non hai i costi diretti per commessa, parti dalle voci più grosse: materie prime, manodopera diretta, subfornitori. La prima versione può essere approssimata: ti serve l'ordine di grandezza.
Terzo: quanti preventivi diventano ordini
Il tasso di conversione è la percentuale di preventivi o contatti che si trasformano in ordini. Formula: ordini chiusi diviso preventivi inviati, per 100. Frequenza: settimanale.
Un tasso basso non si risolve con più attività. Mandare più preventivi non serve se il problema è che i preventivi arrivano a contatti sbagliati. La decisione cambia: prima di investire in lead, si qualifica meglio chi entra nel processo. Non misurare i preventivi inviati: quella è attività, non esito. Il numero che conta è la conversione. La qualificazione migliore si fa prima del preventivo: chi ha budget, chi decide, quando.
Il passo successivo
I numeri servono a decidere, non a consuntivare. A Da Caos a Impresa, tre giorni a Bologna, si lavora sui tuoi.
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Quarto: consegni in tempo quello che hai promesso?
La puntualità di consegna è la percentuale di ordini consegnati entro la data promessa al cliente. Formula: consegne in tempo diviso consegne totali, per 100. Frequenza: settimanale.
È l'indicatore più trascurato e quello che anticipa il riacquisto. Una consegna in ritardo non è solo un problema operativo: è una promessa commerciale non mantenuta. Se la puntualità scende sotto una soglia che hai scelto, la decisione è su capacità produttiva, promesse di vendita o processo interno. Non aspettare che il cliente se ne accorga da solo. Segna la data promessa sul preventivo e la data effettiva sul documento di trasporto: due colonne, una divisione.
Quinto: quante persone se ne vanno da sole
Il tasso di uscita volontaria è la percentuale di persone che lasciano l'azienda di propria iniziativa in un anno. Formula: uscite volontarie annue diviso organico medio, per 100. Frequenza: trimestrale.
Le uscite volontarie si distinguono dai licenziamenti. Un licenziamento è una decisione dell'azienda. Un'uscita volontaria segnala selezione, inserimento o clima: tre leve diverse. Se il tasso sale, la domanda giusta non è "come li trattengo", ma "dove li stiamo perdendo". La frequenza trimestrale basta: le persone non cambiano da una settimana all'altra, ma da un trimestre all'altro sì. Se non hai il dato storico, parti dal numero di uscite volontarie degli ultimi dodici mesi.
Il test: se non cambia una decisione, si toglie
Per ogni indicatore che entra nel cruscotto, fatti tre domande. Cosa farei di diverso se peggiorasse? Chi ne risponde? Con quale soglia scatta l'azione? Se una sola risposta manca, il numero esce.
Non partire dai benchmark di settore per fissare la soglia. La soglia si prende dalla tua storia degli ultimi 12 o 24 mesi, da un vincolo economico, o dal confronto interno tra squadre e filiali. I benchmark servono solo a capire l'ordine di grandezza. E quando entra un KPI nuovo, ne esce uno vecchio: il cruscotto non si allunga, si sostituisce. Un responsabile per riga non è un capro espiatorio: è la persona che riceve l'allarme e ha l'autorità per muovere qualcosa.
Esempio lavorato: i cinque numeri di un'azienda tipo
Facciamo un conto su un'azienda tipo: 1,2 milioni di euro di fatturato e 9 persone. Questi sono i suoi cinque numeri.
La cassa a 60 giorni: 40.000 euro di cassa oggi, più 180.000 di incassi previsti, meno 200.000 di pagamenti previsti. Risultato: più 20.000. Va bene, ma sotto controllo.
Il margine lordo: (1.200.000 meno 780.000) diviso 1.200.000. Risultato: 35%. Un margine sano per molti settori, ma da presidiare.
Il tasso di conversione: 45 ordini chiusi su 300 preventivi inviati. Risultato: 15%. Non dice tutto: su 300 preventivi, 45 diventano ordini, quindi 255 non chiudono. Serve capire perché.
La puntualità di consegna: 180 consegne in tempo su 210 totali. Risultato: 86%. Sulla carta sembra buono, ma quel 14% di ritardi può già spiegare perché alcuni clienti non riordinano.
Il tasso di uscita volontaria: 2 uscite volontarie su 9 persone. Risultato: 22%. È alto, e va analizzato prima che diventi un'emergenza.
I cinque numeri raccontano una storia che il solo fatturato nasconde. Il fatturato dice che l'azienda va; la cassa dice che la liquidità è appena sufficiente; il margine dice che il modello tiene; la conversione e il turnover dicono che ci sono due perdite da chiudere. Se nel cruscotto restasse anche il conteggio dei preventivi inviati, non direbbe niente che la conversione non dica già. Si tiene la conversione, si toglie il conteggio.
Il passo più piccolo è questo: apri un foglio di calcolo e calcola la cassa a 60 giorni con i dati di oggi. Se non hai mai messo in fila questi cinque numeri, il PMI Speed Test analizza le cinque aree della tua azienda e ti dà una fotografia di partenza.
Domande frequenti
Quanti KPI servono davvero a una PMI?
Cinque bastano: uno per area. La cassa, il margine, la conversione, la puntualità e il turnover. Con più indicatori l’attenzione si disperde e le riunioni diventano letture di report invece che decisioni. La regola è una: quando ne entra uno nuovo, ne esce uno vecchio. Il numero giusto è il minimo che ti dice cosa fare lunedì mattina.
Ogni quanto vanno letti i KPI?
Dipende dall’indicatore. La cassa si guarda ogni settimana, perché un problema di liquidità non aspetta fine mese. Margine e turnover si guardano ogni mese o ogni trimestre. La conversione e la puntualità ogni settimana. La frequenza giusta è quella che permette di intervenire prima che il problema diventi irreversibile.
Un KPI deve avere per forza un obiettivo numerico?
Sì, ma la soglia non va inventata. Si prende dalla tua storia, da un vincolo economico o dal confronto interno tra squadre e filiali. I benchmark di settore servono solo per capire l’ordine di grandezza, non come obiettivo.
Fatturato e cassa sono la stessa cosa?
No. Il fatturato è quello che hai venduto, la cassa è il denaro che hai davvero. Un’azienda può fatturare molto ed essere senza liquidità, se incassa a 69 giorni e paga a 30. Per questo la cassa a 60 giorni è il primo KPI: anticipa il problema che il fatturato nasconde.
Come capisco se un KPI va tolto?
Ti fai una domanda: se questo numero peggiora, cosa farei di diverso? Se la risposta è niente o aspetterei il mese prossimo, non è un KPI, è una statistica, e si toglie. I cruscotti crescono per accumulo perché togliere richiede di difendere una scelta. La regola del se non cambia una decisione serve esattamente a questo.
Serve un software per misurare questi cinque KPI?
No, all’inizio basta un foglio di calcolo. La cassa la calcoli dall’estratto conto e dalle fatture, il margine dalla prima nota, la conversione dal registro preventivi, la puntualità dalle date di consegna. Il software serve dopo, quando il metodo è già chiaro. Prima il metodo, poi lo strumento.
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Delera Agent AI
UmanValue
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