In due righe
- Il cliente più grande per fatturato spesso non è quello che ti fa guadagnare di più.
- La marginalità per cliente si calcola sottraendo dal fatturato i costi diretti e una quota di costi indiretti, come il tempo di gestione e i ritardi di pagamento.
- Bastano mezza giornata e un foglio Excel sui primi dieci o quindici clienti per vedere le distorsioni.
- Dopo l'analisi servono decisioni: alzare il prezzo, rinegoziare, cambiare servizio o lasciare andare.
La marginalità per cliente si calcola sottraendo dal suo fatturato i costi diretti che genera (materiali, ore di lavoro) e una quota dei costi indiretti, come il tempo di gestione, l'assistenza e i ritardi nei pagamenti. Il metodo è in quattro passi: elenca i primi dieci o quindici clienti per fatturato, imputa i costi diretti, ribalta le ore indirette, confronta i margini in una tabella. Quasi sempre il cliente più grande non è quello che rende di più, ma quello che costa di più.
Cosa significa davvero marginalità per cliente
La marginalità per cliente è la differenza tra ciò che un cliente ti paga e ciò che quel cliente ti costa. Non è il fatturato, che misura solo quanto entra. Non è il ricarico sul singolo prodotto, che si calcola sul costo di produzione.
Il margine lordo per cliente è ciò che resta dai ricavi del cliente dopo aver tolto i costi diretti e una quota di costi indiretti. I costi diretti sono quelli attribuibili senza ambiguità a un cliente: i materiali che ha consumato, le ore di lavoro che i tuoi tecnici hanno dedicato alle sue commesse. I costi indiretti sono quelli comuni a più clienti e vanno ripartiti con una chiave: il tempo di gestione, l'assistenza telefonica, le riunioni, l'amministrazione che il cliente genera.
La differenza tra margine e ricarico è un errore classico. Il margine si calcola sul prezzo di vendita: prezzo meno costo, diviso prezzo. Il ricarico si calcola sul costo: prezzo meno costo, diviso costo. Un prodotto che costa 50 e si vende a 100 ha un ricarico del 100% ma un margine del 50%. Se fissi i prezzi ragionando sul ricarico, li metti sistematicamente troppo bassi.
In controllo di gestione esistono metodologie per imputare i costi: il direct costing considera solo i costi diretti e variabili, utile per decisioni di breve periodo. Il full costing ripartisce tutti i costi, anche indiretti, sugli oggetti di costo come clienti o commesse. Per una PMI che deve capire quale cliente rende, serve un full costing leggero: non una contabilità perfetta, ma una stima trasparente con una chiave di ripartizione dichiarata.
La tabella che costruirai tra poco usa proprio questa logica: fatturato, costi diretti, costo delle ore indirette, margine annuo, margine percentuale. Prima di arrivarci, però, devi smontare il riflesso che ti fa guardare solo il fatturato.
Perché la classifica costruita sul fatturato è quasi sempre sbagliata
Il cliente grande porta fatturato, ma porta anche sconti strappati, personalizzazioni, urgenze fuori programma, riunioni inutili e tempi di pagamento lunghi. Il cliente piccolo fedele paga il listino e paga puntuale. Sul fatturato il primo vale dieci volte il secondo. Sul margine il rapporto può invertirsi.
I ritardi di pagamento sono il costo nascosto più sottovalutato. Secondo Cerved, nel 2025 i tempi medi di pagamento restano asimmetrici: le grandi imprese pagano in media a 73,21 giorni, le medie a 63,20, le piccole a 56,85, le micro a 50,20. Un cliente grande che paga a 73 giorni ti costringe a finanziare i costi con il circolante per più di due mesi. Un cliente piccolo che paga a 30 giorni ti restituisce la liquidità in un terzo del tempo.
Non è solo liquidità: è anche il tempo delle persone. Il cliente che chiama tre volte al giorno, che chiede modifiche all'ultimo minuto, che vuole la consegna urgente senza pagarla, consuma ore che non fatturi a nessuno. E il costo del lavoro sale: secondo Istat, il costo del lavoro per unità di lavoro equivalente a tempo pieno è cresciuto del 3,4% nella media del 2024. Ogni ora non fatturata costa di più, anno dopo anno.
Il principio di Pareto, noto anche come analisi ABC, dice che pochi clienti pesano sulla maggior parte del fatturato. Proprio per questo non serve mappare tutti i clienti: bastano i primi dieci o quindici per fatturato, dove stanno le distorsioni più grandi. Parti da lì.
Passo 1: elenca i clienti e parti dai primi dieci o quindici
Non serve mappare tutti i clienti. Prendi il gestionale, esporta il fatturato degli ultimi dodici mesi e ordina i clienti dal più grande al più piccolo. I primi dieci o quindici coprono quasi sempre la maggior parte del fatturato, ed è lì che si annidano le differenze tra ciò che entra e ciò che resta.
Il principio di Pareto non è una regola esatta, ma una direzione: se hai duecento clienti, i primi venti fanno più dell'80% del fatturato. Analizzare solo quelli ti dà il 90% delle informazioni con il 10% dello sforzo. I clienti piccoli, per ora, restano fuori: li riprenderai quando il metodo sarà rodato.
Per ognuno dei clienti selezionati servono tre informazioni: fatturato annuo, costi diretti attribuibili, stima delle ore indirette che le tue persone dedicano a quel cliente. Le prime due le trovi nel gestionale, la terza va costruita con una stima onesta.
Passo 2: imputa i costi diretti, materiali e ore di lavoro
I costi diretti sono quelli che puoi attribuire senza ambiguità a un cliente: i materiali che ha consumato, le ore di lavoro che i tecnici o gli operatori hanno dedicato alle sue commesse, i costi di trasporto specifici. Se hai un sistema di commesse o di progetti, questi costi sono già tracciati. Se non li hai tracciati, recuperali dalle bolle, dalle timbrature o dalle stime dei capi reparto.
L'obiettivo non è la precisione contabile al centesimo, ma una ripartizione giusta. Se per un cliente compri materiali specifici, quel costo va tutto a lui. Se un tecnico ha lavorato tre giorni su una commessa, quelle ore vanno tutte a quel cliente. Un errore di stima del cinque o dieci per cento non ribalta la classifica: quello che conta è vedere se un cliente assorbe il 40% o il 60% del suo fatturato in costi diretti.
I costi indiretti possono aspettare una seconda fase, ma non si saltano del tutto. Il motivo è semplice: due clienti con lo stesso fatturato e gli stessi costi diretti possono avere margini completamente diversi se uno ti telefona ogni giorno e l'altro no. Il passo 3 serve proprio a far emergere questa differenza.
Passo 3: ribalta le ore indirette, il costo che nessuno vede
L'ora indiretta è il tempo non fatturabile che le persone dedicano a un cliente. Telefonate, riunioni, assistenza post vendita, gestione dei reclami, modifiche d'ordine, urgenze. Tutto ciò che non finisce in fattura ma consuma ore e attenzione.
Per valorizzare questo tempo devi stimare, per ogni cliente, quante ore indirette al mese genera. Non serve un timesheet perfetto: chiedi a chi risponde al telefono, a chi fa assistenza, a chi segue le commesse. Ognuno sa quali clienti lo fanno impazzire. Moltiplica le ore per il costo orario aziendale, che è il costo pieno di un'ora di lavoro interna, non la tariffa che applichi al cliente.
Un esempio: se un cliente genera sessanta ore indirette al mese e il tuo costo orario aziendale è di trenta euro, quel cliente ti costa 1.800 euro al mese solo in tempo non fatturato. In un anno sono 21.600 euro. Su un fatturato di 200.000 euro, è più di dieci punti di margine che spariscono senza che tu li veda.
A queste ore aggiungi il costo dei ritardi di pagamento. Un cliente che paga a 90 giorni, con tassi di interesse anche minimi, ti costa di più di uno che paga a 30 giorni. Non serve fare il calcolo attuariale: basta sapere che la liquidità ha un prezzo. Se il tuo fido bancario è al 6%, ogni 10.000 euro incassati con due mesi di ritardo ti costano circa cento euro. E il cliente che paga tardi spesso è anche quello che chiama di più.
Il passo successivo
I numeri servono a decidere, non a consuntivare. A Da Caos a Impresa, tre giorni a Bologna, si lavora sui tuoi.
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Passo 4: metti tutto in una tabella e leggi il margine vero
Facciamo un conto su un'azienda di servizi con sei tecnici e circa 800.000 euro di fatturato. Prendiamo quattro clienti: A grande storico, B medio, C piccolo fedele, D piccolo esigente. Per ognuno abbiamo fatturato annuo, costi diretti, ore indirette al mese e costo orario aziendale ipotizzato a 30 euro. Il costo orario è un'ipotesi trasparente: sostituisci il tuo.
| Cliente |
Fatturato annuo |
Costi diretti |
Ore indirette al mese |
Costo ore indirette (30 €/h) |
Margine annuo |
Margine % |
| A, grande storico |
200.000 € |
90.000 € |
60 |
21.600 € |
88.400 € |
44% |
| B, medio |
120.000 € |
48.000 € |
15 |
5.400 € |
66.600 € |
56% |
| C, piccolo fedele |
60.000 € |
21.000 € |
8 |
2.880 € |
36.120 € |
60% |
| D, piccolo esigente |
40.000 € |
20.000 € |
30 |
10.800 € |
9.200 € |
23% |
Guarda la colonna del margine percentuale. Il cliente A, il più grande per fatturato, rende il 44%. Il cliente C, il più piccolo, rende il 60%. Il peggiore è D: fatturato basso, costi diretti alti e trenta ore indirette al mese, margine al 23%. Senza ribaltare le ore indirette, A sembrava il migliore per margine di contribuzione: 110.000 euro di differenza tra fatturato e costi diretti. Dopo il ribaltamento scende a 88.400, e in percentuale perde contro C e B.
Questo è il cuore del metodo: il costo delle ore indirette ribalta la classifica. Non serve una contabilità perfetta: la stima delle ore è sufficiente per vedere le distorsioni. Se per il cliente A hai sbagliato di dieci ore al mese, il margine scende o sale di poco. La differenza tra il 44% e il 60% resta.
E adesso? Le quattro mosse dopo la scoperta
La tabella da sola non cambia niente. I numeri servono a decidere. Le mosse sono quattro, in ordine di preferenza.
Prima mossa: alza il prezzo. Il cliente A ha margine basso perché ha strappato sconti, chiede urgenze e paga tardi. Mostragli i numeri con trasparenza: se il tuo margine su di lui è sotto la media, hai due strade. O lo accetti come cliente strategico, oppure proponi un aumento. Non chiedere scusa: spiega che il servizio che riceve costa più di quanto paghi. Se rifiuta, passa alla seconda mossa.
Seconda mossa: rinegozia le condizioni. Non puoi alzare il prezzo? Cambia i termini. Riduci le urgenze gratuite, metti un prezzo alle modifiche, fissa un minimo d'ordine, accorcia i termini di pagamento. Spesso il cliente peggiore migliora da solo quando capisce che le richieste extra hanno un costo. Non minacciare: mostra il listino delle prestazioni fuori contratto.
Terza mossa: cambia la modalità di servizio. Se il cliente non accetta né prezzo né condizioni, riduci il servizio. Meno assistenza telefonica, più self service, tempi di risposta più lunghi, nessuna personalizzazione gratuita. Non è un dispetto: è allineare il costo che sostieni al ricavo che incassi. Il cliente potrebbe andarsene da solo, e non sempre è un male.
Quarta mossa: lascia andare il cliente. Questa è la più difficile, perché il fatturato scende e l'orgoglio si ribella. Ma un cliente con margine negativo o molto sotto la soglia minima sta consumando capacità produttiva che potresti dedicare a clienti più redditizi. Lasciarlo andare non è una perdita: è una scelta di allocazione. Prima di farlo, assicurati che la rinegoziazione sia davvero fallita e che il margine sia stabilmente sotto soglia da almeno due trimestri.
La soglia minima di margine va fissata prima di guardare i numeri. Per molti settori, sotto il 30% di margine lordo su cliente non conviene insistere. Ma la soglia la decidi tu, in base alla tua struttura. L'importante è averla: senza soglia, l'analisi non porta a nessuna decisione.
Per i clienti piccoli che costano troppo, come il cliente D dell'esempio, vale lo stesso discorso. Il problema non è il fatturato basso, ma il rapporto tra costi e ricavi. Se il margine è sotto soglia, applica le stesse quattro mosse.
Fai l'analisi ogni trimestre, anche in modo approssimativo. I margini si muovono con i volumi, il costo dei materiali e le condizioni negoziate. Una verifica trimestrale rapida vale più di un'analisi perfetta fatta una volta e poi archiviata.
Per chi vuole partire da una fotografia complessiva delle cinque aree aziendali, esiste l'analisi gratuita delle cinque aree aziendali. Ma il lavoro vero è quello che fai domani mattina: apri il gestionale, esporta il fatturato dei primi dieci clienti e stima le ore indirette che ognuno genera. È l'unico passo che separa la tua azienda da una classifica dei clienti basata sui fatti, non sulle sensazioni.
Domande frequenti
Come si calcola la marginalità per cliente?
Si sommano tutti i ricavi del cliente in un anno, si sottraggono i costi diretti (materiali e ore di lavoro) e una quota di costi indiretti come tempo di gestione, assistenza e ritardi di pagamento. Il risultato è il margine del cliente, da esprimere anche in percentuale sui ricavi. Per partire bastano un foglio Excel e i primi dieci o quindici clienti per fatturato.
Qual è la differenza tra margine e ricarico?
Il margine si calcola sul prezzo di vendita: prezzo meno costo, diviso prezzo. Il ricarico si calcola sul costo: prezzo meno costo, diviso costo. Un prodotto che costa 50 e si vende a 100 ha un ricarico del 100% ma un margine del 50%. Confonderli porta a fissare prezzi troppo bassi.
Quanto tempo serve per fare l’analisi?
Con i dati già in azienda, il primo giro sui dieci o quindici clienti principali richiede mezza giornata: si estraggono fatturato e costi diretti dal gestionale e si stima il tempo indiretto dedicato a ciascun cliente. L’obiettivo non è la precisione contabile ma individuare le distorsioni, che emergono già con un’approssimazione.
Come si ripartiscono i costi indiretti su un cliente?
Con una chiave semplice e dichiarata. La più utile per una PMI è il tempo: si contano le ore che le persone dedicano a quel cliente tra telefonate, riunioni e assistenza, e si moltiplicano per il costo orario aziendale. Altre chiavi possibili sono gli ordini o le righe di fattura. Meglio una stima trasparente che nessuna ripartizione.
Quando conviene lasciare andare un cliente?
Quando il margine è stabilmente sotto la soglia minima fissata, la rinegoziazione è fallita e il cliente consuma capacità produttiva che potresti dedicare a clienti più redditizi. Prima di lasciarlo andare, prova ad alzare il prezzo o a cambiare le condizioni: a volte il cliente migliora da solo quando gli mostri i numeri.
Quanto spesso va rifatta l’analisi?
Ogni trimestre, anche in modo approssimativo. I margini si muovono con i volumi, il costo dei materiali e le condizioni negoziate. Una verifica trimestrale rapida vale più di un’analisi perfetta fatta una volta e poi archiviata in un cassetto.
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