Chiudere un reparto aziendale: come gestirlo

In due righe

Si decide con tre numeri: i ricavi del reparto, i costi che spariscono davvero con la chiusura e il margine dei clienti che se ne vanno con lui.
Un reparto in perdita sulla carta può far guadagnare l'azienda: i costi generali restano e ricadono sugli altri reparti.
Il percorso sulle persone dipende da organico e uscite: sopra i 15 dipendenti e con almeno 5 licenziamenti in 120 giorni scatta la procedura collettiva.
L'ordine è fisso: numeri, consulente del lavoro, clienti, persone, mercato.

Per chiudere un reparto senza danni si decide con tre numeri: i ricavi del reparto, i costi che spariscono davvero con la chiusura e il margine dei clienti che se ne vanno con lui. Poi si seguono i passi in ordine: prima clienti e consegne aperte, poi le persone, infine la comunicazione al mercato. Sopra i 15 dipendenti, cinque licenziamenti in 120 giorni fanno scattare la procedura collettiva; sotto valgono regole diverse. Prima di muoverti, verifica il percorso con il consulente del lavoro.

Quando conviene davvero chiudere un reparto o una linea di business?

Conviene chiudere quando il reparto costa più di quello che porta, contando solo i costi che spariscono con lui, e quando i clienti che perdi non valgono più del risparmio. Una linea di business è un insieme di prodotti o servizi venduto agli stessi clienti, con ricavi e costi che si possono separare dal resto dell'azienda.

I tre numeri sono questi:

Ricavi annui del reparto.
Costi evitabili. Sono quelli che smettono di esistere nel momento in cui il reparto chiude; quelli non evitabili restano e ricadono sul resto dell'azienda. Ricavi meno costi evitabili dà il margine di contribuzione, cioè la differenza tra i ricavi di un reparto e i costi che spariscono se il reparto chiude.
Margine dei clienti trascinati. Sono i clienti del reparto che comprano anche dal resto dell'azienda: se se ne vanno, porti via anche quel margine.

La regola: se il margine di contribuzione è positivo, non chiudere. Rivedi prezzi e organizzazione. Se è negativo, chiudi solo quando il risparmio annuo supera il margine dei clienti trascinati e i costi di uscita. Quelli sono una tantum: preavviso, TFR (la liquidazione maturata dal dipendente), eventuali indennità, penali sui contratti aperti. Vanno sottratti prima di decidere. Gli importi dipendono da contratti e anzianità: raccoglili uno per uno.

Facciamo un conto su un'azienda tipo, con ipotesi dichiarate: 18 dipendenti, 2,4 milioni di fatturato. La linea «assistenza e manutenzione» ha 4 persone e 300.000 euro di ricavi annui. Due scenari alternativi della stessa linea, non due fasi.

Caso A, margine positivo. I costi che spariscono sono 90.000 euro di materiali e subappalti e 160.000 di personale, in tutto 250.000. Margine di contribuzione: 300.000 – 250.000 = 50.000 euro. Non si chiude.

Caso B, margine negativo. I costi che spariscono sono 330.000. Margine: -30.000 euro, quindi la chiusura fa risparmiare 30.000 euro l'anno. Ora il terzo numero: 12 dei 40 clienti della linea comprano anche dal reparto principale e valgono 200.000 euro di ricavi con margine del 25%, cioè 50.000 euro di margine a rischio. Se se ne vanno tutti: +30.000 – 50.000 = -20.000 euro. Chiudere conviene solo se perdi meno di 30.000 euro di quel margine, cioè meno del 60%, e prima dei costi di uscita.

Fai il conto con i tuoi numeri e i tuoi clienti.

Che cosa succede ai costi fissi quando il reparto chiude?

Un reparto può risultare in perdita in contabilità e far guadagnare l'azienda, perché affitto, amministrazione e direzione non spariscono con lui: restano e si scaricano sugli altri reparti. Riprendiamo il Caso A, uno dei due scenari alternativi della stessa azienda tipo (18 dipendenti, 2,4 milioni di fatturato, linea con 4 persone e 300.000 euro di ricavi).

Ipotesi: la contabilità attribuisce alla linea 70.000 euro di costi generali, tra quota di affitto, amministrazione e direzione.

Ricavi: 300.000 euro.
Costi che spariscono con la chiusura: 250.000.
Margine di contribuzione: +50.000.
Costi generali attribuiti: 70.000. Sulla carta la linea perde 20.000.

Dopo la chiusura spariscono 300.000 di ricavi e 250.000 di costi, ma i 70.000 restano. Il risultato dell'azienda peggiora di 50.000 euro.

Non decidere con il margine contabile, quello con i costi generali ripartiti. È l'errore tipico: ti fa chiudere un reparto che paga una parte dei costi comuni. Qui non si tratta di tagliare i costi generali: serve solo a sapere quanto pesa davvero il reparto e cosa resta quando chiude.

Quali clienti vanno avvisati per primi, e come?

Vanno avvisati per primi i clienti chiave, cioè quelli con contratti o consegne aperte e quelli che comprano anche dal resto dell'azienda, prima di qualunque annuncio pubblico. La sequenza, da fare prima di comunicare:

Elenca contratti e consegne aperte, con le scadenze di ciascuno.
Segna garanzie e assistenza da onorare dopo la chiusura: sono impegni che non scadono con il reparto.
Individua i clienti che comprano anche dal resto dell'azienda. Sono gli stessi del terzo numero: valgono più degli altri.
Prepara un'alternativa per ognuno: un fornitore di fiducia a cui passarli oppure, se esiste, la cessione della linea.
Fissa l'ordine. Prima i clienti chiave, poi gli altri, ciascuno con una data e una persona che chiama.

Non annunciare la chiusura al mercato prima di aver parlato con i clienti chiave e con i dipendenti. Chi lo scopre da terzi, un concorrente o un collega, può smettere di fidarsi anche del resto dell'azienda. Clienti chiave e dipendenti vanno informati a distanza di ore, non di settimane. Con la procedura collettiva la notizia circola già dal giorno della comunicazione ai sindacati, quindi il lavoro sui clienti si fa prima.

Per assegnare chi chiama chi, usa la matrice delle responsabilità.

Quale percorso vale per le persone: ricollocazione, licenziamento individuale o collettivo?

Il percorso dipende da due cose: quanti dipendenti ha l'azienda e quante uscite sono collegate alla stessa riduzione. Tre termini, in una riga ciascuno:

Il giustificato motivo oggettivo è una ragione legata all'organizzazione o alla produzione dell'azienda, non al comportamento del lavoratore, che rende non più necessaria una posizione.
Il licenziamento collettivo è la procedura prevista dalla legge 223/1991 per le imprese con più di 15 dipendenti che prevedono almeno 5 licenziamenti in 120 giorni per riduzione, trasformazione o cessazione di attività.
L'esame congiunto è l'incontro tra azienda e sindacati, chiesto da questi ultimi, in cui si discutono le cause della riduzione e le alternative ai licenziamenti.

Quale percorso sulle persone, in base alla situazione

Situazione	Percorso	Regole e tempi da conoscere
Le persone del reparto hanno competenze utili altrove	Ricollocazione interna con formazione, nessun licenziamento	Da valutare prima di ogni altra strada: nel licenziamento individuale pesa il repêchage, nella procedura collettiva le alternative si discutono nell'esame congiunto
Organico fino a 15 dipendenti, oppure meno di 5 uscite in 120 giorni	Licenziamento individuale per giustificato motivo oggettivo, con lettera scritta e motivata	Niente procedura collettiva. Se il giudice rileva che manca il motivo scatta un'indennità: l'importo dipende da data di assunzione e dimensioni dell'azienda, quindi va verificato caso per caso. Anche la conciliazione preventiva presso l'Ispettorato territoriale del lavoro non si applica a tutti: la verifica va fatta caso per caso
Più di 15 dipendenti e almeno 5 licenziamenti in 120 giorni collegati alla stessa riduzione	Procedura di licenziamento collettivo (L. 223/1991)	Comunicazione preventiva ai sindacati, esame congiunto richiesto entro 7 giorni, fase sindacale fino a 45 giorni, fase amministrativa fino a 30; termini dimezzati sotto i 10 lavoratori coinvolti. Elenco dei licenziati entro 7 giorni dai recessi
Il reparto funziona da solo e qualcuno lo compra	Cessione di parte dell'azienda (art. 2112 c.c.)	I rapporti di lavoro continuano con il cessionario; cedente e cessionario rispondono in solido dei crediti dei lavoratori esistenti al momento del trasferimento

Le soglie valgono per la procedura collettiva e si leggono sull'organico medio del semestre precedente. Non sono una soglia generale per tutti i licenziamenti. Nell'azienda tipo, 18 dipendenti e 4 uscite stanno sotto la soglia delle 5 uscite: si procede con licenziamenti individuali, dopo aver valutato la ricollocazione.

Si possono scegliere liberamente le persone da lasciare a casa?

No. Nella procedura collettiva i criteri legali sono carichi di famiglia, anzianità ed esigenze tecnico-produttive, usati insieme. Limitare la platea ai soli addetti del reparto richiede ragioni organizzative spiegate nella comunicazione iniziale: lo dice anche ADICU, secondo cui la limitazione non può essere il risultato di una decisione già definita prima dell'apertura della procedura. Il costo di un eventuale trasferimento non è un criterio di scelta.

Nel licenziamento individuale pesa il repêchage, cioè l'obbligo di verificare se il lavoratore la cui posizione viene soppressa possa essere impiegato in un'altra mansione disponibile in azienda.

Se sbagli, nella procedura collettiva l'indennità per gli assunti dal 7 marzo 2015 va da 6 a 36 mensilità (D.Lgs. 23/2015, art. 10). Il lavoratore ha 60 giorni per impugnare.

Non decidere i nomi prima di aver verificato le mansioni equivalenti. Se colleghi di altri reparti fanno lavori simili, vanno confrontati con gli altri.

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Si può vendere o cedere il reparto invece di chiuderlo?

Sì, se il reparto sta in piedi da solo. L'articolo 2112 del codice civile prevede che, nel trasferimento di un'articolazione funzionalmente autonoma, i rapporti di lavoro proseguano con il cessionario. Il cessionario è chi acquista il reparto; il cedente è chi lo vende.

Cedente e cessionario rispondono in solido dei crediti esistenti al momento del trasferimento. Rispondere in solido significa che entrambi rispondono dell'intero debito: il lavoratore può chiederlo a uno dei due. Il trasferimento non è di per sé motivo di licenziamento.

Cosa verificare prima di cercare un acquirente:

Autonomia. Ricavi, costi, clienti e persone si devono poter separare dal resto, come in una linea di business.
Dipendenze. Se il reparto vive di servizi che solo l'azienda madre offre, trovare chi lo compra è difficile.
Crediti dei lavoratori. Restano anche in capo a te: vanno messi in conto.

Non presentare come cessione un reparto che non sta in piedi da solo. Qualificarlo così senza verifica può rivelarsi un errore: chiedi conferma al consulente del lavoro.

In che ordine si fanno le cose, giorno per giorno?

In quattro fasi: decisione e numeri, verifica con il consulente del lavoro, clienti e consegne, persone e comunicazione. Il consulente del lavoro è una figura diversa dal consulente aziendale: se ti serve capire quando serve un consulente aziendale, è un altro discorso. Per il percorso sulle persone, il primo interlocutore è il consulente del lavoro.

Calendario illustrativo, ipotesi sull'azienda tipo con 18 dipendenti: alle 4 persone della linea si aggiunge una quinta posizione collegata alla stessa riduzione. Sono 5 uscite, quindi scatta la procedura collettiva. Con meno di 10 lavoratori coinvolti i termini sono dimezzati: circa 22 giorni di fase sindacale e 15 di fase amministrativa. Con 10 o più lavoratori valgono i massimi: 45 e 30 giorni.

Prima del giorno 0. Calcola i tre numeri, conferma il percorso con il consulente del lavoro, cerca un eventuale acquirente, parla con i clienti chiave. I tempi di ricerca e di avviso ai clienti vanno messi qui.
Giorno 0. Comunicazione preventiva ai sindacati e alle persone coinvolte.
Entro il giorno 7. I sindacati chiedono l'esame congiunto.
Fino a circa il giorno 22. Fase sindacale.
Fino a circa il giorno 37. Fase amministrativa, se non c'è accordo.
Dopo. Lettere di licenziamento con il preavviso del contratto collettivo e, entro 7 giorni dai recessi, l'elenco dei licenziati.

Se stai valutando come comunicare un cambiamento di questa portata, ti serve anche gestire il cambiamento organizzativo in una PMI. Il quadro più ampio, cioè come costruire un'azienda che non dipende da te, viene prima di qualunque chiusura.

Domani mattina: prendi il reparto che hai in mente e calcola i tre numeri. Ricavi, costi che spariscono davvero con la chiusura, margine dei clienti che comprano anche altrove. Poi sottrai i costi di uscita. Se il risultato è negativo, hai la base per decidere.

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Domande frequenti

Quando posso chiudere un reparto senza fare un licenziamento collettivo?

La procedura collettiva si applica alle imprese con più di 15 dipendenti che prevedono almeno 5 licenziamenti in 120 giorni, collegati alla stessa riduzione di attività. Sotto una di queste soglie si procede con licenziamenti individuali per giustificato motivo oggettivo, con lettera motivata. Prima si valuta sempre la ricollocazione interna. Conferma il percorso con il consulente del lavoro.

Quanto dura la procedura di licenziamento collettivo?

La fase sindacale può durare fino a 45 giorni dalla comunicazione iniziale. Se non c’è accordo, segue la fase davanti all’autorità amministrativa, fino a 30 giorni. Se i lavoratori coinvolti sono meno di 10, entrambi i termini sono dimezzati. Poi si intimano i licenziamenti rispettando il preavviso del contratto collettivo.

Posso licenziare solo i dipendenti del reparto che chiudo?

Non in automatico. Nella procedura collettiva la scelta riguarda in linea generale il complesso aziendale, e limitarla a un reparto richiede ragioni organizzative spiegate già nella comunicazione iniziale. Se colleghi di altri reparti svolgono mansioni equivalenti, vanno confrontati con gli altri. Nel licenziamento individuale conta il repêchage, cioè la ricerca di un’altra posizione.

Cosa rischio se sbaglio la procedura di licenziamento?

Nella procedura collettiva, per i lavoratori assunti dal 7 marzo 2015, un errore di procedura o nei criteri di scelta comporta un’indennità tra 6 e 36 mensilità. Il lavoratore ha 60 giorni per impugnare il licenziamento. Per gli assunti prima di quella data vale un regime diverso e, nel licenziamento individuale, l’importo dipende anche dalle dimensioni dell’azienda: chiedilo al consulente del lavoro prima di firmare le lettere.

Cosa succede ai dipendenti se vendo il reparto a un’altra azienda?

Se il reparto è un’articolazione funzionalmente autonoma, l’articolo 2112 del codice civile fa continuare i rapporti di lavoro con l’acquirente, che mantiene diritti e anzianità. Chi cede e chi compra rispondono in solido dei crediti esistenti al momento del trasferimento. Il solo trasferimento non è di per sé motivo di licenziamento.

Fonti