In due righe
- Il doppio comando nasce dal non sapere chi decide, non dal lavorare entrambi.
- Ogni area deve avere un solo referente che decide nell'ordinario.
- Le soglie scritte separano le decisioni individuali da quelle da prendere insieme.
- La griglia va rivista ogni tre mesi, per iscritto.
La divisione dei compiti tra soci operativi si fa in cinque passi: mappare le aree dell'azienda, non le persone; assegnare a ogni area un solo referente che decide nell'ordinario; scrivere le soglie oltre le quali si decide insieme; definire le regole per le sovrapposizioni; rivedere la griglia ogni tre mesi per iscritto. Due soci che lavorano entrambi si pestano i piedi non per cattiva volontà, ma perché nessuno è il referente unico di nulla. Così ognuno sa cosa decide lui, cosa decide l'altro e cosa va al tavolo dei soci.
Divisione dei compiti tra soci operativi: il problema non è chi fa cosa, è chi decide
Un socio operativo è il socio che lavora quotidianamente nell'azienda, distinto dal socio di capitale che detiene quote ma non opera. Nelle PMI italiane i soci operativi sono quasi sempre anche i capi. Secondo l'Istat, l'80,9% delle imprese con almeno 3 addetti è controllato da una persona fisica o una famiglia, dato 2022. Il Censimento permanente 2023 conta 1.021.618 imprese con almeno 3 addetti, il 78,9% microimprese da 3 a 9 addetti. Il contesto più ampio: le imprese attive dell'industria e dei servizi sono 4,4 milioni, con dimensione media di 3,7 addetti, e il 95,1% sono microimprese con meno di 10 addetti, dato 2011.
In aziende così piccole la sovrapposizione è la regola, non l'eccezione. Il problema non è che due soci lavorino entrambi: è che nessuno ha l'ultima parola. Il doppio comando nasce dal non sapere chi decide. Una divisione dei compiti è il primo pezzo di un'organizzazione aziendale che non dipende dai titolari.
Prima di dividere: mappa le aree dell'azienda, non le persone
Il primo passo è elencare le aree operative senza nominare i soci. Le aree tipiche sono sei: vendite e preventivi, produzione o erogazione, acquisti e fornitori, amministrazione e finanza, persone, qualità e assistenza. Se parti dalle persone difendi il territorio. Se parti dalle aree dividi il lavoro.
Scrivere l'elenco su un foglio, una riga per area, è già metà del lavoro. Non dividete i compiti per simpatia o per cosa piace fare. La divisione per simpatia porta un socio a fare solo ciò che gradisce e lascia le aree noiose senza proprietario. Le aree senza referente diventano il territorio di nessuno.
Assegna un solo referente per area, con la regola del 95/5
Ogni area deve avere un referente unico. Il referente di area è la persona con responsabilità piena delle decisioni ordinarie di un'area operativa. La regola del 95/5 dice che il referente gestisce il 95% delle decisioni ordinarie della sua area; l'altro socio interviene solo nel 5% di casi straordinari.
La flessibilità totale è il nome elegante del doppio comando. Se entrambi possono decidere tutto, nessuno dei due sa cosa gli tocca e ogni giorno diventa una trattativa. Un referente unico non esclude il confronto: lo confina ai casi che meritano due teste.
Scrivi le soglie: cosa decide da solo il referente e cosa va deciso insieme
La soglia di confronto è il valore economico o di impatto oltre il quale una decisione non è più individuale ma richiede il confronto tra soci. Senza numeri ogni decisione torna negoziabile. Con i numeri il referente sa che sotto una certa cifra decide lui, sopra si va al tavolo dei soci.
La griglia qui sotto mostra come si applica su sei aree.
| Area operativa |
Referente |
Decide da solo (ordinario) |
Richiede il confronto (straordinario) |
| Vendite e preventivi |
Marco |
Preventivi fino a 50.000 €, applicazione del listino |
Contratti sopra 50.000 €, sconti oltre il 10% |
| Produzione e cantieri |
Paolo |
Assegnazione squadre, ordine di lavorazione |
Acquisto macchinari, assunzione capo cantiere |
| Acquisti e fornitori |
Paolo |
Ordini ordinari tra fornitori già qualificati |
Cambio del fornitore principale, accordi quadro |
| Amministrazione e finanza |
Marco |
Incassi, pagamenti ordinari, fatturazione |
Linee di credito, investimenti sopra 20.000 € |
| Persone |
Marco |
Ferie, permessi, turni |
Assunzioni, aumenti, richiami scritti |
| Qualità e assistenza post-vendita |
Paolo |
Reclami ordinari, interventi in garanzia |
Contenziosi, penali contrattuali |
La cifra della soglia va fissata in base alla cassa, non all'umore. Un'azienda con 3 milioni di fatturato può metterla a 20.000 euro. Se la cassa è più stretta, la soglia scende. Se è più solida, sale. L'importante è che sia scritta. Non lasciate le soglie senza numeri: è il modo più rapido per tornare al doppio comando.
Le regole per quando vi pestate i piedi: ultima parola ed escalation
Tre regole servono per i momenti in cui i confini si toccano. Prima: nessuno contraddice l'altro davanti ai dipendenti. Se hai un'obiezione, la porti al tavolo dei soci, mai in cantiere o in ufficio. Seconda: chi aiuta nell'area dell'altro segue il processo dell'altro, non il proprio. Terza: se non c'è accordo, si scala secondo un percorso scritto e non si decide per strappo.
L'escalation è il percorso predefinito per portare una decisione al livello superiore quando i soci non trovano l'accordo. Il percorso può essere semplice: confronto diretto, poi un terzo di fiducia, poi un professionista. L'importante è che sia scritto prima che serva.
Per le attività che attraversano più aree, la matrice RACI è uno strumento che per ogni attività indica chi è Responsabile, chi rende conto (Accountable), chi va Consultato e chi va Informato. Trovi il metodo in la matrice RACI per chiarire chi fa cosa.
Gli aspetti legali, come i meccanismi per uscire da uno stallo, stanno nei patti parasociali e non nella griglia: ne parliamo in gli aspetti legali, che stanno nei patti parasociali. Per i conflitti ricorrenti, il tema è quasi sempre su tre cose, e una è la divisione dei compiti: le altre due le trovi in le tre cose su cui quasi tutti i soci litigano.
Il passo successivo
Deleghe, processi e ruoli si sistemano lavorandoci sopra. Da Caos a Impresa sono tre giorni dal vivo a Bologna, su casi veri.
Guarda Da Caos a Impresa
Esempio lavorato: due soci, sedici dipendenti, un pomeriggio di griglia
Facciamo un conto su un'azienda tipo. Un'azienda di impianti elettrici e termoidraulici con due soci: Marco segue l'area commerciale e amministrativa, Paolo l'area tecnica e i cantieri. Sedici dipendenti, 3,1 milioni di fatturato.
Prima della griglia entrambi intervengono su preventivi e cantieri. Marco dà indicazioni ai tecnici, Paolo modifica i preventivi. Ogni richiesta passa da due teste, ogni errore ha due padri.
Dopo la griglia, Marco è referente unico di vendite, amministrazione e persone. Paolo lo è di produzione, acquisti e assistenza. Le soglie sono scritte, come nella tabella sopra. Un preventivo da 45.000 euro lo decide Marco. Un investimento da 25.000 euro va al tavolo dei soci.
Il conto del tempo perso: se ognuno perde un'ora al giorno a rifare o controllare il lavoro dell'altro, e consideriamo 230 giorni lavorativi, sono circa 460 ore l'anno tra i due. Sono circa venti settimane di lavoro pieno buttate. Fai il conto con i tuoi numeri.
Rivedete la griglia ogni tre mesi, per iscritto
La divisione dei compiti non è un documento da firmare e mettere nel cassetto. Va rivista ogni tre mesi, in mezz'ora di riunione con la griglia davanti. Si guarda una riga alla volta: cosa è cambiato, se le soglie reggono, se un'area è diventata troppo pesante per il referente.
La revisione periodica separa una divisione viva da un documento morto. Non serve rifare tutto: si corregge una riga alla volta. Se i soci sono anche parenti, la griglia operativa non basta da sola: serve una governance chiara, e ne parliamo in la governance di una srl familiare quando i soci sono anche parenti.
Il passo più piccolo che puoi fare domani mattina è prendere un foglio, elencare le sei aree e scrivere accanto a ciascuna il nome di chi decide nell'ordinario. Non serve un software e non serve un consulente. Se non riesci a mettere un solo nome accanto a un'area, hai già trovato il primo punto da risolvere.
Domande frequenti
Ci dividiamo i compiti anche se abbiamo competenze identiche?
Sì, ed è il caso in cui la griglia serve di più. Quando le competenze coincidono, la divisione non si fa per abilità ma per area: uno prende la responsabilità piena di certe aree, l’altro delle altre, e ci si scambia solo in emergenza. L’obiettivo non è specializzarsi subito, è eliminare il doppio comando. Le competenze si approfondiscono dopo, una volta che ognuno ha un perimetro chiaro.
Basta la parola o serve mettere tutto per iscritto?
Serve per iscritto, ma non serve un atto notarile. Una tabella di una pagina con aree, referenti e soglie, firmata da entrambi e rivista ogni tre mesi, vale più di una promessa orale. La memoria selettiva è il primo nemico degli accordi tra soci: ciò che era ovvio a gennaio diventa interpretabile a giugno. Gli aspetti legali, invece, stanno nei patti parasociali.
Cosa facciamo se uno dei due non rispetta i confini?
Non si litiga sul caso singolo, si torna alla griglia. Se un socio interviene ripetutamente fuori dal suo perimetro, o la soglia non era chiara, o il referente è sbagliato, o c’è un problema di fiducia che la griglia non risolve. La regola pratica è: si corregge la griglia, non si fa la predica. E ci si vieta di contraddirsi davanti ai dipendenti.
Le decisioni importanti, come gli investimenti, come le gestiamo?
Con le soglie scritte. Sotto una certa cifra decide il referente da solo; sopra, la decisione passa al tavolo dei soci con un ordine del giorno e un numero. Senza soglie ogni investimento diventa una trattativa e si torna al doppio comando. La soglia va fissata in base alla cassa, non all’umore: un’azienda con 3 milioni di fatturato può metterla a 20.000 euro.
Un socio con quota maggiore ha più voce sui compiti operativi?
Non automaticamente. La quota dice come si dividono gli utili e come si vota in assemblea, non chi è più bravo a gestire i cantieri o le vendite. I compiti operativi si assegnano per competenza e disponibilità, non per quota. Se il socio di maggioranza vuole decidere tutto, il problema non è organizzativo e non si risolve con una griglia.
Ogni quanto va rivista la divisione dei compiti?
Ogni tre mesi, in una riunione di mezz’ora con la griglia davanti. Si guarda cosa è cambiato, se le soglie reggono, se un’area è diventata troppo pesante per il referente. Non serve rifare tutto: si corregge una riga alla volta. La revisione periodica è ciò che distingue una divisione viva da un documento morto in un cassetto.
Delera CRM
Delera Agent AI
UmanValue
PMI Speed Test