In due righe
- La riunione mensile si chiude in 50 minuti se in riunione si decide, non si calcola.
- Servono tre fogli già pronti: numeri del mese chiuso, scostamenti oltre soglia, decisioni che richiedono il titolare.
- L'agenda ha cinque blocchi con tempo massimo: i temi fuori agenda finiscono nel parcheggio.
- Al massimo cinque partecipanti: chi non decide non entra.
La riunione mensile di pianificazione si chiude in meno di un'ora solo a una condizione: in riunione non si calcola niente, si decide. Il titolare e le prime linee arrivano con tre fogli già pronti: i numeri del mese chiuso, gli scostamenti rispetto al previsto e le decisioni da prendere. L'agenda è fissa, ogni blocco ha un tempo massimo. Tutto ciò che non è una decisione va nel parcheggio e si affronta dopo. Qui trovi agenda, tre fogli e un esempio su un'officina con sei dipendenti.
Cos'è la riunione mensile di pianificazione (e perché non è una riunione in più)
La riunione mensile di pianificazione è l'incontro mensile in cui titolare e prime linee confrontano i numeri del mese chiuso e decidono le priorità del mese successivo. In un'organizzazione che non dipende dal titolare (costruire un'azienda che non dipende da te) è uno dei pochi momenti in cui i numeri vengono letti insieme.
Non è la riunione settimanale, che è operativa: lì si parla di ordini, consegne e problemi di giornata. Se nella mensile finisci a parlare di consegne, manca o non funziona la riunione operativa: per quella esiste un formato da 30 minuti, descritto in la riunione del lunedì che dura 30 minuti. Questa riunione non va confusa con quelle da tagliare: qui si tratta di farla durare poco e bene, non di eliminarla. Se oggi hai quattro riunioni diverse, questa, fatta bene, ne sostituisce due. Per capire quali altre riunioni si possono abolire, parti da quali riunioni tenere e quali tagliare.
I tre fogli da preparare prima: in riunione si decide, non si calcola
La regola è una sola: in riunione non si calcola niente. Chi arriva senza i numeri pronti costringe tutti gli altri ad aspettare e l'ora salta. I tre fogli si preparano prima, usando la chiusura del mese e il budget.
Foglio 1: i numeri del mese chiuso. Fatturato, margine lordo, incassi e cassa. Non serve un cruscotto complicato: servono i numeri che il titolare usa per decidere. La chiusura mensile deve essere già fatta, con un metodo che non porti via venti giorni: chiudere il mese in tre giorni.
Foglio 2: gli scostamenti segnati solo oltre una soglia. Il budget di cassa è la previsione mese per mese di entrate e uscite; se non ce l'hai, si costruisce in un pomeriggio (budget di cassa mensile). L'analisi degli scostamenti è il confronto tra risultato effettivo e risultato previsto. Lo scostamento è la differenza tra il valore a budget e quello a consuntivo. Si segna in rosso solo lo scostamento che supera la soglia, per esempio il 5%: tutto il resto non si discute.
Foglio 3: le decisioni che richiedono il titolare. Non tutto quello che è in agenda è una decisione. Le voci che non richiedono una scelta vanno in un elenco a parte. Se il titolare non è necessario per una decisione, quella voce non entra in riunione.
L'agenda in 50 minuti, minuto per minuto
Il timeboxing è la tecnica per cui ogni punto dell'agenda ha un tempo massimo che non si può superare. Non è un'opzione: è quello che tiene la riunione sotto l'ora. L'agenda è sempre la stessa, mese dopo mese.
| Blocco |
Minuti |
Cosa si dice |
Output |
| Numeri del mese chiuso |
10 |
Si leggono i tre fogli, nessuno calcola niente |
Quadro condiviso |
| Scostamenti: solo i rossi |
10 |
Si spiega solo chi ha sforato la soglia, non tutto |
Causa e responsabile |
| Decisioni del mese |
15 |
Le 2-3 decisioni che richiedono il titolare |
Decisione scritta |
| Priorità del mese prossimo |
10 |
Cosa si fa e cosa si rimanda |
Elenco priorità |
| Impegni e scadenze |
5 |
Chi fa cosa entro quando |
Lista azioni |
Alla fine del quinto blocco restano circa 10 minuti di margine nell'ora: servono per i temi fuori agenda, che si annotano nel parcheggio e si rinviano. Il parcheggio non è un bidone dell'immondizia: è la lista dei temi da affrontare con un'altra riunione o con un confronto singolo. Un ordine del giorno chiaro è uno dei fattori più citati da chi partecipa alle riunioni: nel rapporto Doodle, il 67% lo indica come ciò che rende buona una riunione.
Un esempio lavorato: l'officina con sei dipendenti
Facciamo un conto su un'azienda tipo: un'officina metalmeccanica con sei dipendenti e 800.000 euro di fatturato annuo. I numeri sono un'ipotesi, non una rilevazione, ma servono a mostrare il meccanismo.
Prima della riunione il titolare prepara i tre fogli. Il mese si chiude a 69.000 euro di fatturato contro i 72.000 previsti. Il fatturato è sotto soglia e non viene segnato: meno del 5% di differenza. Il margine lordo è al 28% contro il 30% di budget: questo scostamento supera la soglia e finisce in rosso. Un credito da 15.000 euro slitta di 30 giorni, ma non è una decisione: va nella lista azioni del responsabile amministrativo.
In riunione si spiega solo lo scostamento del margine e si decide di rivedere il listino su una lavorazione specifica. La discussione dura 15 minuti, non 45, perché il numero è già lì e la scelta è una sola. Tutto il resto finisce nel parcheggio. Il fatturato sotto soglia non viene commentato, il credito nemmeno: sono informazioni già lette. Il risultato è che in 50 minuti si prende una decisione, non si commentano tutti i numeri.
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Chi partecipa e chi resta fuori
Partecipa solo chi prende decisioni. In una PMI tipo sono: il titolare, il capo reparto, il responsabile commerciale e chi tiene i numeri. Di norma quattro o cinque persone al massimo. Chi va solo informato non partecipa alla riunione: riceve le priorità del mese dopo, in un messaggio o in una riunione operativa. Non è scortesia: è rispetto del tempo. Nel rapporto Doodle, il 35% dei partecipanti indica «non troppe persone in stanza» come uno dei fattori che rendono buona una riunione.
I tre errori che fanno sforare l'ora
- Calcolare in riunione. È l'errore che da solo manda a vuoto ogni timebox. Un dirigente medio dedica 23 ore a settimana alle riunioni, e il 71% dei partecipanti le considera improduttive (HBR Italia). Se in riunione si tirano fuori i numeri e si fanno i conti, si trasforma una decisione in un'analisi. Non partire senza i tre fogli pronti: è il modo più rapido per sforare l'ora.
- Discutere tutti gli scostamenti invece dei soli rossi. L'analisi degli scostamenti serve a isolare i problemi, non a commentare tutto ciò che è andato bene. Se un numero è in linea, non si parla. Si discute solo chi ha sforato la soglia.
- Invitare chi non decide. Più persone in stanza, più digressioni. Un'azienda perde circa 2.500 euro all'anno per dipendente a causa di riunioni inutili (Anversa School of Management, via HBR Italia). Il costo di un'ora di riunione si calcola in quattro numeri, e ne parliamo in quanto costa un'ora di riunione. Invitare qualcuno «per trasparenza» non è trasparenza: è una riunione più lenta.
Domani mattina puoi fare una cosa sola: prepara i tre fogli del mese chiuso prima di convocare chiunque. Se i numeri sono pronti, la riunione si chiude in 50 minuti. Se non lo sono, rimanda la riunione finché non hai chiuso il mese e preparato gli scostamenti. Meglio una riunione rinviata di due giorni che un'altra ora buttata.
Domande frequenti
Quanto dura una riunione mensile di pianificazione fatta bene?
Circa 50 minuti. Con un’agenda fissa e i dati già calcolati non serve di più: 10 minuti per i numeri del mese, 10 per gli scostamenti, 15 per le decisioni, 10 per le priorità del mese dopo e 5 per gli impegni. I minuti che restano nell’ora servono come margine per i temi fuori agenda, che si annotano e si rinviano.
Chi deve partecipare alla riunione mensile di pianificazione?
Il titolare e le prime linee: capo reparto, responsabile commerciale e chi tiene i numeri. Di norma quattro o cinque persone al massimo. Chi non ha decisioni da prendere non partecipa: riceve dopo le priorità del mese. Più persone entrano, più la riunione sfora l’ora.
Quali dati servono prima della riunione mensile?
Tre fogli già calcolati: i numeri del mese chiuso (fatturato, margine, cassa, incassi), gli scostamenti rispetto a quanto previsto segnati in rosso solo oltre una soglia, e le decisioni che richiedono il titolare. In riunione non si calcola nulla e non si cerca nessun dato: si decide.
Che differenza c’è tra la riunione mensile e quella settimanale?
La settimanale è operativa: ordini, consegne, problemi di giornata. La mensile è di pianificazione: guarda i numeri del mese chiuso e decide le priorità del mese successivo. Se nella mensile si finisce a parlare di consegne, significa che manca o non funziona la riunione settimanale.
Come si fa a non sforare l’ora?
Tre regole: ogni blocco ha un tempo massimo scritto, chi conduce taglia le digressioni rimandandole al parcheggio, e vale la regola d’oro che in riunione si decide, non si calcola. Se un tema non porta a una decisione, esce dall’agenda e si affronta in un momento separato.
La riunione mensile serve anche in un’azienda con meno di dieci persone?
Sì, è lì che serve di più. In una PMI piccola il titolare tiene i numeri in testa e non li condivide quasi mai: la riunione mensile è l’unico momento in cui le prime linee vedono gli stessi numeri e capiscono perché si decide una cosa invece di un’altra.
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