In due righe
- La banca valuta la capacità di rimborso, non la bellezza del progetto: DSCR, PFN/EBITDA e flusso di cassa prospettico.
- Le linee guida EBA/GL/2020/06 obbligano la banca a verificare la tenuta del rimborso anche in condizioni avverse.
- Un piano per la banca non è un piano strategico: è una prova di cassa, prudente e coerente.
- Si può calcolare da soli con Excel: la difficoltà non è lo strumento, ma tenere insieme i numeri.
Per ottenere un finanziamento, il business plan deve dimostrare una cosa sola: che l'azienda genera abbastanza cassa per pagare le rate, anche se ricavi o incassi peggiorano. La banca lo verifica su tre numeri: il DSCR, il rapporto PFN/EBITDA e il flusso di cassa prospettico mese per mese. Le linee guida EBA/GL/2020/06, in vigore dal 30 giugno 2021, impongono alla banca questa analisi prospettica. Nessun documento garantisce l'esito, ma un piano incoerente rende la richiesta difficile da valutare. Il punto di partenza è sapere come leggere i tuoi flussi: il controllo di gestione è la base su cui si regge tutto il piano.
Cosa guarda davvero la banca in un business plan?
La banca presta denaro e vuole sapere se lo riavrà. Non valuta la bellezza del progetto, ma la capacità di rimborso. Le linee guida EBA/GL/2020/06 le impongono di analizzare la situazione attuale e prospettica e di verificare la tenuta del rimborso in condizioni avverse. In pratica guarda quattro cose: la cassa che l'azienda genera, il debito che già pesa sul bilancio, la storia di pagamenti visibile nella Centrale dei Rischi e la coerenza tra il piano e il bilancio riclassificato.
La Centrale dei Rischi è il prospetto della Banca d'Italia che la banca consulta prima di deliberare. La soglia di segnalazione è 30.000 euro, che scende a 250 euro se il cliente è in sofferenza. Se non l'hai mai chiesto, vale la pena imparare a leggerlo: trovi l'indebitamento complessivo e la regolarità dei pagamenti già registrata a tuo nome.
I tre numeri che decidono la pratica: DSCR, PFN/EBITDA e cassa
Non serve un modello complesso. Tre indicatori bastano a capire come ti leggerà la banca. Ognuno si ricava da dati che l'azienda già possiede.
| Numero |
Cosa dice alla banca |
Come lo ricavi |
| DSCR (Debt Service Coverage Ratio) |
Se la cassa dell'azienda copre le rate, anno per anno |
Flusso di cassa disponibile diviso (quote capitale + interessi) |
| PFN / EBITDA |
Quanti anni di margine operativo servono a ripagare il debito netto |
Debito finanziario netto diviso margine operativo lordo |
| Flusso di cassa prospettico |
Se la rata si paga anche nei mesi peggiori |
Rendiconto finanziario previsionale, mese per mese |
Il DSCR è il rapporto tra la cassa che l'azienda genera in un periodo e le rate, capitale più interessi, che deve pagare nello stesso periodo. Non esiste una soglia di legge: ogni banca decide nella propria policy del credito. Vedrai spesso citare 1,2 o 1,5. Sono riferimenti, non norme.
La PFN è il debito finanziario totale dell'azienda al netto della liquidità disponibile. Il rapporto PFN/EBITDA misura quanti anni di margine operativo servono a ripagare il debito netto: è il numero che definisce la capacità di indebitamento dell'azienda. Se non sai come si calcola l'EBITDA, prima di scrivere il piano conviene chiarirlo.
Il flusso di cassa prospettico è il prospetto che mostra da dove entra e dove esce la cassa, mese per mese. Il metodo del cash flow previsionale parte da un foglio a colonne settimanali e ti obbliga a separare ricavi e incassi. È il numero che la banca legge più di ogni altro, perché le rate si pagano con la cassa, non con il fatturato.
Come si calcola il DSCR del tuo piano: un esempio lavorato
Facciamo un conto su un'azienda tipo. Mettiamo un'officina meccanica con 2 milioni di fatturato e 12 dipendenti che chiede alla banca 300.000 euro per un nuovo impianto. Il flusso di cassa disponibile per il servizio del debito è di 150.000 euro l'anno. Il mutuo proposto dura 7 anni, tasso 5%, rata annua di circa 51.800 euro. L'azienda ha già debiti in essere con rate per 30.000 euro l'anno. Il servizio del debito totale è quindi 81.800 euro.
Dividi 150.000 per 81.800: il DSCR è 1,83. Vuol dire che la cassa generata copre quasi due volte le rate. È un numero che la banca legge bene, in condizioni normali.
Ora prova lo scenario avverso. Se i ricavi scendono del 10 per cento e il margine di contribuzione è il 40 per cento, il flusso di cassa disponibile scende a 70.000 euro. Dividi 70.000 per 81.800: il DSCR diventa 0,86. Non basta a coprire le rate. È esattamente lo scenario che la banca vuole vedere scritto, non nascosto: se il piano lo dichiara con ipotesi trasparenti, la discussione si sposta su quanto capitale in più servirebbe o su una durata più lunga.
Adesso rifai il conto con i tuoi numeri. Prendi il flusso di cassa operativo previsionale e dividi per le rate future. Se il risultato, anche nello scenario peggiore, resta sotto 1, il piano non è pronto: devi ridurre l'importo richiesto, allungare la durata o aumentare l'apporto dei soci.
La struttura in sei sezioni: cosa scrivere e cosa lascia perdere la banca
Un business plan per la banca si compone di sei sezioni. Le prime quattro sono descrittive, le ultime due decidono.
- Sintesi. Una pagina con il progetto, l'importo richiesto e i tre numeri chiave. Risponde alla domanda: perché dovrei leggere il resto?
- Impresa e team. Storia, assetti, persone. Dimostra che l'azienda ha le competenze per portare avanti il progetto. Non serve la biografia di ogni socio, servono ruoli e responsabilità.
- Mercato. Domanda, concorrenza, posizionamento. Risponde alla domanda: esiste un bisogno reale e perché tocca a te?
- Strategia. Come pensi di realizzare il progetto. Risponde alla domanda: cosa cambia in concreto nei prossimi due anni?
- Piano economico-finanziario. Conto economico previsionale, stato patrimoniale previsionale e flusso di cassa mese per mese. Qui sta la sostanza.
- Scenari. Base, peggiore e migliore, con le ipotesi esplicite. La banca vuole vedere cosa succede se le cose vanno male.
Non confondere le prime quattro con il piano strategico interno. La banca le scorre, ma le ultime due le legge riga per riga.
Il passo successivo
I numeri servono a decidere, non a consuntivare. A Da Caos a Impresa, tre giorni a Bologna, si lavora sui tuoi.
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Gli errori che fanno bocciare il piano prima ancora dei numeri
Il piano generato in cinque minuti da un software si riconosce al primo sguardo. Ecco gli errori più frequenti.
- Proiezioni gonfiate senza fonte. Se i ricavi crescono del 20 per cento all'anno senza una motivazione legata al mercato, la banca smette di credere a tutto il resto.
- Ricavi confusi con incassi. Il fatturato non paga le rate. Devi mostrare la cassa, non il conto economico.
- Nessuno scenario avverso. Un piano che regge solo in condizioni perfette è un piano debole. La banca vuole vedere il -10% e sapere che cosa regge.
- Incoerenza tra sezioni. Se la strategia dice una cosa e i numeri un'altra, il piano non è pronto. I numeri devono quadrare con le ipotesi scritte.
- Garanzie al posto della cassa. Offrire una garanzia personale non sostituisce la dimostrazione che l'azienda può pagare. La garanzia è un supporto, non un piano di rimborso.
Non comprare subito un software o un template a pagamento. Prima metti in fila i tre numeri con Excel e verifica se reggono. Se il conto di base non sta in piedi, nessuno strumento lo farà stare in piedi per te.
Business plan per la banca o piano strategico interno: il confine
La banca presta denaro e cerca la certezza del rimborso. Il suo piano di lettura è prudente e concentrato sulla cassa. Il piano strategico interno è il tuo strumento di lavoro su mercato, prodotti e persone. Lo stesso progetto richiede due documenti con enfasi diverse.
Un errore tipico è consegnare alla banca il documento pensato per il consiglio di amministrazione: cento pagine di visione, zero analisi di cassa. È il modo più rapido per farsi dire di no. Non è che la strategia non importi: importa solo se si traduce in generazione di cassa.
La checklist dei sette controlli prima di consegnare
Prima di inviare il piano, spunta questi sette controlli. Se anche uno solo non passa, il piano non è pronto.
- Lo stato patrimoniale previsionale quadra: attivo uguale passivo.
- La cassa finale del flusso di cassa coincide con la liquidità dello stato patrimoniale.
- Tutti i debiti esistenti sono inclusi, compresi i leasing e le rate dei finanziamenti in corso.
- I ricavi sono separati dagli incassi: il piano mostra quando entra la cassa.
- L'importo richiesto è uguale al fabbisogno finanziario netto, come spiegato nella guida al fabbisogno finanziario netto.
- Il DSCR è calcolato anno per anno e resta sopra 1 anche nello scenario peggiore.
- Ogni ipotesi ha la sua fonte: un dato di mercato, un contratto, una lettera di intenti.
Se il piano supera i sette controlli, hai fatto la tua parte. La decisione resta alla banca, ma ora la tua richiesta è valutabile nel merito e non liquidata per incoerenza.
Domande frequenti
Il business plan garantisce il finanziamento?
No. Il piano documenta il progetto e la capacità di rimborso, ma la decisione resta alla banca, che valuta anche rating, andamento dei rapporti, garanzie e la propria politica del credito. Diffida di chi promette l’approvazione: nessun documento garantisce l’esito.
Serve un software o un consulente per fare il business plan?
Per un piano semplice basta Excel: la difficoltà non è lo strumento, ma tenere coerenti conto economico, stato patrimoniale e cassa quando cambi un’ipotesi. Un consulente aiuta se il progetto è complesso o la scadenza è vicina, ma i dati di partenza restano responsabilità tua.
Che differenza c’è tra business plan per la banca e piano strategico interno?
La banca presta denaro e cerca la certezza del rimborso: il piano per la banca è prudente e concentrato sulla cassa. Il piano strategico interno è il tuo strumento di lavoro, più ampio su mercato, prodotti e persone. Lo stesso progetto richiede due documenti con enfasi diverse.
Quanto tempo prima devo preparare il business plan?
Prima di averne bisogno. Mettere in fila i numeri e costruire le proiezioni richiede da due a quattro settimane se i dati sono in ordine. Non aspettare che sia la banca a chiederlo: un piano preparato in fretta si riconosce subito.
Quanto deve essere lungo un business plan per la banca?
Non esiste una lunghezza fissa: di solito bastano 10-20 pagine, con una sintesi di una pagina in testa. Conta la completezza e la coerenza dei numeri, non il volume. Un piano più corto ma coerente batte uno lungo e sfilacciato.
Cosa succede se la banca rifiuta?
Chiedi al gestore i motivi, il più possibile specifici, e controlla i dati a tuo nome nella Centrale dei Rischi. Correggi le cause nel piano: importo, durata, apporto dei soci, ipotesi. Gonfiare i ricavi per migliorare il DSCR non serve e peggiora la tua credibilità.
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