In due righe
- La prima leva da guardare non è il taglio dei costi: è la leva prezzo, che rende fino a quattro volte di più di un taglio ai costi fissi.
- Prima di toccare qualsiasi spesa, separa i costi fissi dai variabili e riclassifica il conto economico.
- Per ogni costo chiediti: genera ricavi? Previene danni? Viene usato? Si può rinegoziare?
- L'ordine giusto: sprechi puri, rinegoziazione degli acquisti, riduzione delle rilavorazioni, e solo alla fine costi strutturali.
La riduzione dei costi aziendali non parte dall'elenco delle spese: parte dal conto economico riclassificato. Prima separi i costi fissi da quelli variabili, poi calcoli la leva di ogni voce. A parità di sforzo, un euro tolto a un costo variabile rende più di un euro tolto a un costo fisso, e un aumento dell'1% dei prezzi rende più di entrambi. Si interviene quindi in quest'ordine: sprechi puri, rinegoziazione degli acquisti più grossi, processi che generano rilavorazioni. I costi che producono ricavi non si toccano.
Da dove si parte: il conto economico riclassificato, non l'elenco delle spese
Il primo passo è dotarsi di un controllo di gestione minimo: una fotografia mensile dei numeri. Poi si apre il conto economico riclassificato. Prendi dodici mesi di costi e li raggruppi in cinque voci: acquisti, personale, servizi e utenze, godimento di beni, oneri vari. Dentro ogni voce, separi i costi fissi da quelli variabili.
Un costo fisso è una spesa che non cambia al variare dei volumi prodotti o venduti, come l'affitto o gli stipendi. Un costo variabile è una spesa che cresce e cala insieme ai volumi, come le materie prime o le provvigioni. Il metodo per farlo senza errori sta nell'articolo separare i costi fissi da quelli variabili. Se invece vuoi capire come si legge il prospetto riga per riga, parti da leggere un conto economico riclassificato.
Il taglio parte dal vedere, non dal decidere.
Quale costo rende di più se lo riduci: il calcolo della leva
Per capire dove conviene intervenire, serve una leva. Mettiamo un'azienda con due milioni di euro di fatturato e nove dipendenti: un'ipotesi trasparente, non una rilevazione. I numeri che seguono servono solo a mostrare il meccanismo. Costi variabili: un milione e trecento mila euro, tra acquisti, subforniture, provvigioni e materiali. Costi fissi: cinquecento mila euro, tra personale, affitto, ammortamenti e servizi. Utile: duecento mila euro, cioè un margine del dieci per cento.
| Leva |
Variazione |
Effetto sull'utile |
| Prezzo di vendita |
+1% a parità di volumi |
+20.000 €, cioè +10% |
| Costi variabili |
-1% |
+13.000 €, cioè +6,5% |
| Volumi di vendita |
+1% |
+7.000 €, cioè +3,5% |
| Costi fissi |
-1% |
+5.000 €, cioè +2,5% |
La leva dei prezzi è il principio per cui una piccola variazione del prezzo ha sul profitto un effetto molto maggiore di una pari variazione dei costi o dei volumi. Lo ha mostrato Michela Pellicelli, in La leva dei prezzi sul profitto aziendale, Economia Aziendale Online (Università di Pavia). In questo esempio, il prezzo è la leva più forte: +1% di prezzo vale +20.000 euro di utile. Lo stesso 1% di riduzione sui costi variabili ne vale 13.000, sui volumi 7.000, sui costi fissi solo 5.000.
La conclusione non è che i costi fissi non si toccano mai: è che sono l'ultima leva, non la prima. Se vuoi lavorare sul prezzo senza perdere clienti, c'è un metodo preciso in come aumentare i prezzi senza perdere clienti.
Costo da tagliare o investimento da proteggere: la griglia in quattro domande
Prima di toccare una voce di costo, passala da questa griglia. Quattro domande, in quest'ordine.
- Genera ricavi? Se la risposta è sì, è un investimento, non un costo: si protegge.
- Previene perdite più grandi? Un manutentore che controlla i macchinari non fattura, ma evita fermi linea da migliaia di euro: anche questo si protegge.
- Viene usata davvero? Un abbonamento pagato e mai aperto non ha nessuna difesa: si elimina.
- Si può rinegoziare? Se una voce è usata e necessaria ma costa troppo, si rinegozia, non si elimina.
La regola è semplice: costi che producono ricavi o evitano danni si proteggono, costi inutilizzati si eliminano, costi usati ma cari si rinegoziano. Applicata voce per voce, questa griglia evita l'errore classico: tagliare il budget della manutenzione per risparmiare, e poi pagare tre volte tanto per un guasto.
L'ordine giusto per la riduzione dei costi: prima gli sprechi, mai il personale per primo
Ci sono quattro passi, in quest'ordine.
- Abbonamenti e licenze inutilizzate: fai l'inventario di tutto quello che paghi ogni mese e chiediti se qualcuno lo usa.
- Rinegoziazione dei dieci acquisti più grossi: concentrati sulle voci che pesano di più, non sulle piccole spese.
- Riduzione di errori e rilavorazioni: ogni prodotto rifatto o servizio ripetuto è costo puro, senza ricavo aggiuntivo.
- Solo alla fine, i costi strutturali: affitto, personale, sedi. I costi fissi si toccano per ultimi, perché hanno l'effetto minore sull'utile e il rischio maggiore sulla qualità.
E adesso la parte dei no. Non tagliare le materie prime di qualità per sostituirle con fornitori più economici: se il cliente sente la differenza, il risparmio lo paghi in reclami e persi. Non tagliare il marketing se porta clienti: è una voce che genera ricavi, non un costo da eliminare. Non tagliare l'assistenza post-vendita: è ciò che tiene i clienti, e un cliente perso costa molto più di un reclamo gestito. Non tagliare la formazione a scatola chiusa: prima verifica se le competenze servono, poi decidi. Il criterio è sempre la griglia del passo precedente.
Il passo successivo
I numeri servono a decidere, non a consuntivare. A Da Caos a Impresa, tre giorni a Bologna, si lavora sui tuoi.
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Come controlli che il risparmio non abbia fatto danni
Tagliare i costi e basta non è una strategia: è un rischio. Il controllo si fa con tre indicatori letti insieme, ogni mese: margine operativo lordo (il MOL, o EBITDA, è il risultato della gestione caratteristica prima di ammortamenti, oneri finanziari e imposte), numero di reclami e tempi di consegna. Se il margine sale ma salgono anche i reclami e i ritardi, il risparmio è finto: hai spostato il costo dalla spesa alla perdita di clienti. I tre numeri si leggono sempre insieme, mai da soli.
Il contesto nazionale aiuta a capire la direzione, ma con cautela: i dati che seguono riguardano l'insieme delle imprese italiane, non specificamente le PMI da cinque a cinquanta addetti. Secondo Istat, nel 2023 il fatturato delle imprese è calato del 2,2%, i costi per acquisti di beni e servizi del 7,4%, mentre il valore aggiunto (la differenza tra fatturato e acquisti di beni e servizi, cioè la ricchezza che l'azienda crea con il proprio lavoro) è cresciuto del 7,3% e il MOL del 9,2%. In altre parole, nel complesso delle imprese il margine è migliorato tagliando i costi, non crescendo. E secondo Eurostat, nel 2024 il profit share delle società non finanziarie italiane è del 43,8%, il più alto tra le quattro grandi economie dell'UE (media UE 40,1%). Sono numeri aggregati, non una previsione per la tua azienda: servono solo a dire che la riduzione dei costi, fatta bene, è una leva reale.
Il piano dei primi trenta giorni
Per rendere il metodo concreto, ecco un piano su un'azienda con un milione e mezzo di fatturato. Anche qui, ipotesi dichiarate: i numeri vanno rifatti con i tuoi.
- Settimana 1: raccogli i dati degli ultimi dodici mesi e costruisci il conto economico riclassificato.
- Settimana 2: verifica tutti i contratti e gli abbonamenti, e stila la lista dei dieci acquisti più grossi.
- Settimana 3: mappa gli errori e le rilavorazioni nei due processi che ne generano di più.
- Settimana 4: seleziona due o tre interventi misurabili e assegna un responsabile per ciascuno.
In questo esempio, il risultato è: 2.500 euro di licenze e abbonamenti non usati, 4.000 euro di rinegoziazione su energia e telefonia, 3.500 euro di rilavorazioni eliminate riorganizzando due processi. Totale: 10.000 euro l'anno, circa 0,7 punti di margine. Non è una promessa: è un calcolo da rifare con i tuoi numeri. Se vuoi verificare mese dopo mese che gli interventi stiano producendo l'effetto previsto, l'analisi degli scostamenti è lo strumento giusto.
Domani mattina, apri l'elenco delle spese degli ultimi dodici mesi e separa i costi fissi dai variabili. Non decidere ancora niente: prima guarda. La riduzione dei costi si fa con i numeri, non con l'istinto.
Domande frequenti
Quali costi conviene ridurre per primi in una PMI?
Prima gli sprechi puri: abbonamenti e licenze inutilizzate, servizi duplicati, rilavorazioni dovute a errori. Poi i costi variabili, che hanno più leva dei fissi: rinegoziare gli acquisti grossi rende più che tagliare l’affitto o il personale. I costi fissi si toccano per ultimi, perché rendono meno e fanno più danni.
Ridurre i costi significa tagliare il personale?
No, quasi mai per primo. Il personale è un costo fisso, la leva con l’effetto minore sull’utile e il rischio maggiore sulla qualità. Prima si eliminano sprechi e inefficienze; se poi serve davvero, si interviene con la riorganizzazione dei processi, non con i licenziamenti.
Come capisco se una spesa è uno spreco o un investimento?
Chiediti quattro cose: genera ricavi? Previene perdite più grandi? Viene usata davvero? Si può rinegoziare? Una spesa che genera ricavi o previene danni è un investimento e si protegge. Una che non viene usata è spreco e si elimina. Una usata ma cara si rinegozia.
Quanto si può risparmiare in modo realistico?
Dipende dai numeri dell’azienda. In un’azienda tipo con 2 milioni di fatturato e il 10% di margine, eliminare sprechi e rinegoziare può valere 10.000-20.000 euro l’anno, pari a mezzo punto o un punto di margine. Il valore vero si calcola solo con i propri dati.
Conviene prima aumentare i prezzi o ridurre i costi?
A parità di sforzo il prezzo è la leva più forte: un aumento dell’1% rende più di un taglio dell’1% dei costi. Ma è spesso più difficile da applicare. Le due leve non si escludono: si riducono i costi dove non si vede e si lavora sul prezzo dove il cliente lo accetta.
Come verifico che il taglio non abbia ridotto la qualità?
Misura tre cose insieme ogni mese: margine operativo, numero di reclami e tempi di consegna. Se il margine sale ma salgono anche reclami e ritardi, il risparmio è finto: hai spostato il costo dalla spesa alla perdita di clienti. I tre indicatori si leggono sempre insieme.
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